好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

前言 谷歌的原则对你也适用（第4页）

●雇用谁。

●解雇谁。

●如何评估一个人的表现。

●给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权。

●选谁来拿最佳管理奖。

●给谁升职。

●代码何时才算合格，才可以纳入公司的软件代码库中。

●一种产品的最终设计，以及何时投放市场。

上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。

很多新入职的管理者非常讨厌这种方式，而当他们弄清了招聘员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。

其中的关键在于，你和我对“最优秀的员工”

的认识有所不同。

有可能你的团队中最差的员工比我的团队中最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。

如果管理者想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，通过群体核定工作成果。

如果不负责执行这些大棒加胡萝卜的软硬兼施的手段，一名管理者该做些什么呢？只有一件事情可以做。

按照我们的执行总裁埃里克·施密特的话说就是，“管理者服务于团队”

。

和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。

我们有一位律师是这样描述他的经理特莉·陈的：“你还记得电影《尽善尽美》（AsGoodAsItGets）中杰克·尼克尔森对海伦·亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗？特莉当经理给我的就是这种感觉。

她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人、更好的知识产权律师和更好的人！”

具有讽刺意味的是，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具。

好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。

麻省理工学院的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。

注释标题RichardLocke，ThomasKochan，MonicaRomis，andFeiQin，“BeyondCorporateCodesofConduct:WorkOrganizationandLabourStandardsatNike’sSuppliers，”

InternationalLabourReview146，no.1-2（2007）:21-40.他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。

A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。

B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则来明确工作的时间和方式。

洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对每天80件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11美元件对0.18美元件）。

英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6名研究员对308家公司的生产效率进行了22年的研究，也得出了类似的结论。

这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”

和“即时库存控制”

。

博迪发现，这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”