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第三章 谷歌的人才聘用原则（第6页）

或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。

直到今天，我们仍凭借最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样有缺陷，但我们不会靠数据去分析。

因此，我们开始寻找一些表现出韧性和善于克服困难的应聘者。

现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、从某州立大学毕业的尖子生，而不愿意聘用常春藤盟校中那些中等甚至中等偏上的毕业生。

我们对大学教育背景的重视远不及对你所取得成就的重视。

有些职位，你没有上过大学都没关系，重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。

从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。

尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘计算机科学家，但是我们有一些最优秀的员工从未涉足大学校园。

不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽了。

2001年安然公司倒闭后，马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为《人才的谬见：聪明人是否被高估了？》的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”

的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌原因在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。

他们相信明星员工，因为他们不相信体系。”

这些话与我在麦肯锡的经历有些出入。

麦肯锡有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。

我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事，难免会造成公司突然和灾难性的败落。

我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”

不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。

因此，确保某人在你们的环境中能够大展身手就会变得至关重要。

在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性实现上述目标的，比如最重要的谦逊和责任心。

其他一些属性在我们的招聘过程中也非常重要，促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现：“这真是一个值得关注的现象：面试比你更优秀的人，然后拒绝他们。”

从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”

，而是“不要只聘用聪明人”

，这才是至理名言。

出色的招聘工作不仅在于聘请到名气很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，还在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，以及能使周围每个人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力资源工作，而我们绝大多数人并非如自己所想一般擅长这份工作。

调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。

谷歌工作法则

●资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。

●慢慢来，聘用最优秀的人才。

而且只聘用在某些特定方面比你更优秀的人。

不要让管理者独自做团队人员聘用决策。

爱德华多·萨拉斯、坦南鲍姆、科特·克雷格和金伯利·史密斯-延奇在2012年的最新研究给了我们一些希望。

他们认为培训的效果可以大幅提升，但是需要特定的环境，包括能够给予支持的环境，对培训中所学技能正式和非正式的强化，工作自主性，对质量的组织认同感，员工可以灵活地在工作中尝试新学习的行为。

简而言之，恰恰是我们在本书中探讨打造的一类环境。