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第三章 谷歌的人才聘用原则（第5页）

●牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫·迪恩将站在我的肩膀上。”

像杰夫这样对我们非常重要的人不止一个。

萨拉尔·卡曼加远见卓识，创造出搜索条目的竞价形式。

他与工程师埃里克·维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。

比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。

萨拉尔没有进行预先收费，而是希望依据用户搜索的每一个单词或短语进行竞价。

谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序；相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告列表中的排位，价格从每个单词不足1美分到超过10美元不等。

这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安娜·唐——为数不多的几个获得谷歌研究员（GoogleFellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人。

多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近她又接手了GoogleX的一个保密项目。

哈尔·瓦里安博士写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。

我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特·莫尼克是一位奥运赛艇运动员，也是6位谷歌奥林匹克运动员之一。

温顿·瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献被人们称作“互联网之父之一”

。

光学鼠标的发明者迪克·里昂，Excite的创始人乔·克劳斯和联合创始人格雷厄姆·斯宾塞，Ushahidi（非营利性危机预警平台，民众和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件）软件发明人奥瑞·奥科罗，谷歌浏览器Chrome负责人桑达尔·皮查伊和莱纳斯·厄普森，以及社交新闻网站Digg的创始人凯文·罗斯，他们与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。

只聘用比你更优秀的人

你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则，也是你在招聘时需要做出的第二个改变——只聘用比你更优秀的人。

我所聘用的人都在某些方面比我更优秀。

比如，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。

我们的人才发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多。

领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我羡慕不已。

我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力非常强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。

未来这些人都可能接手我的工作。

我每周都从他们身上学有所得。

为了聘用他们，我也等待了很长时间。

凯瑞连续4年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。

找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。

除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服管理者放弃招聘的权力。

我应该预先说明，谷歌新聘用的管理者非常讨厌这种做法。

管理者希望挑选自己的团队成员，但是，即便心怀最大诚意的管理者，在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。

比如，多数公司在招聘的第一天，在行政助理岗位的能力要求上都会设置非常高的标准，但是90天之后，只要应聘者愿意接听电话，不管人怎么样，管理者都会接受。

更糟糕的是，管理者个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。

最后，让管理者决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。

（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化管理者权力的原因。

）

6个月左右之后，我们的新管理者会发现，聘用的人员水平比他们以往在其他地方见过的都要好，他们周围全是卓越的人才，而且这些人才也经过同样严酷的选拔才进入团队。

我不能说他们不喜欢做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。

这种严酷的招聘选拔过程也让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的那样都来自最好的学校。

当谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景还相对简单高效：我们只聘用斯坦福大学、哈佛大学、麻省理工学院及同类学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。

随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。