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第六章 打造最幸福的公司（第2页）

毕竟，她难道不是通过努力地工作，做出了牺牲才坐上高管的位置吗？她这么忙，如果秘书能够帮她节省哪怕15分钟的时间，对通用电气也是有益的，因为艾伦可以将宝贵的时间用于为股东创造更多的价值，对吧？如果说要秘书帮忙的事情从工作事务变成私事呢？嗯，艾伦不也经常利用私人时间为通用电气工作吗？帮她处理私事与帮助她处理工作事务也没什么不同，对吧？

错。

经理并非坏人。

但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权利带来的小刺激而滥用权力。

与此同时，创造等级制度的责任并非全在经理，员工也经常创造自己的等级制度。

我们在谷歌面临的挑战中有一点是我们希望谷歌人像主人翁一样，而不是像雇员一样去体会、思考和行动。

人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。

回想一下你参加过的会议，我敢打赌，级别最高的那个人总是坐在会议桌的上首。

是因为他们匆匆地从一间办公室冲到另一间办公室，抢先来到会议室，才占到这个最好的位置吗？

下次仔细观察一下，随着参会者陆续到场，他们会刻意将上首的座位空着。

此种现象证明了我们一些不自觉的微妙举动创造了等级制度。

没有指示，没有讨论，甚至没有有意识的思考，我们就会为“上级”

留出位置。

甚至在谷歌我也能看到这种现象，只不过有些许变化。

我们最高层的一些领导者对这种现象也非常熟悉，并尝试打破这种状态，选择坐到会议桌某一侧的中间。

我们的法律总顾问肯特·沃克就经常这么做。

“从某种意义上讲，此举在于建立‘亚瑟王的圆桌’似的动态平衡——等级概念较模糊，更能吸引人们彼此交流，而不是逐个与我进行往复交流。”

（尽管肯特也坦诚地承认这种做法也有其实际意义：“出现这种现象有一部分原因是我在白板上贴出了会议议程，由我坐在中心位置有利于我保持专注。”

）

但是经过几次会议之后，人们又会习惯性地将那个位置空出来。

人类极其善于遵守规矩。

2007年之前，谷歌的招聘政策是“聘用尽可能多的聪明人”

。

2007年，我们开始有了招聘预算制度，因为我们聘用的人数已经难以消化。

如今每个团队每年的招聘人数都有了限制。

因为工作岗位成了稀缺资源，所以需要有所保留，谷歌职位从原本的富足心态转变为当时的紧缺状态，谷歌人调整之迅速令我震惊。

职位空缺的时间比以往更长，因为各个团队要确保他们聘用的是最优秀的人。

内部调岗变得更加困难，因为他们需要腾出一个空岗位。

现在的状况好了一些。

我们改变了一些规则，解决了一些挑战，以便在必要时某些团队可以适当超支，比如，如果谷歌人想从另外一个团队换岗。

多数部门领导还会预留一部分预算，这样就能随时为非同寻常的应聘者留出空间。

但是当时最令我震惊的是，即便在这样一家给员工如此多自由的公司，一个简单规则的推出竟然也对员工行为造成了如此巨大的改变。

最优秀的谷歌人会有自己的判断，在合情合理的时候打破规则。

举一个简单的例子，我们规定谷歌人每月只能带两位客人来我们的餐厅。

如果某人偶尔带上父母和孩子来也没问题，他们偶尔一起享受一段快乐的经历比遵从规则要更好。

现在说到预算的问题就好像有些不同了。

设定预算的目的在于使用资金要控制在预算内，但是在谷歌总要为真正非凡的人留出空间，即便超出预算也在所不惜。

然而我们很多人内心固化了对规范的尊重，感觉超预算好似革命性的大事。