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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第3页）

如果你们的招聘流程客观，有完善的校准过程，就能很接近这个效果。

但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。

在谷歌，我们定期找出表现最差的5%左右的员工，这些员工在我们绩效分布的底端。

要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。

我们的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。

我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度去衡量每一项工作的绩效，而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不同团队的表现处于不同的水平。

让一个团队中全是明星员工的管理者评出哪个人表现糟糕简直就是疯了。

因此这是一个人力管理过程，而不是一个计算问题。

管理者和人力管理团队关注的是员工个体。

在现实中，底端确实会包括一些“需要改进”

的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”

，也就是那些绩效表现长期处于底端附近的一群人。

因为我们是在整个公司的范围内跟踪5%的人，因此有些团队中没有一个人落在这个范围内，而有些团队则会多于5%。

我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人。

如果这样做就意味着我们每年要解雇20%的员工（每个季度5%），同时也意味着我们的招聘方式不是很有效。

如果我们能够成功挑选聘用那些远非“木头脑袋”

的人——聪明、适应性强、尽职尽责的谷歌人，我们就不需要再做这些定期的筛选工作了。

因此我们没有采用传统的方式将“绩效糟糕”

等同于“死亡之吻”

，而是决定采用一种不同的方式：我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工，他们处于这样一个群体。

这种对话不会是幽默风趣的，但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些：“你在整个谷歌处于底端的5%，我知道这样的感觉不好。

我之所以告诉你这一点，是因为我想帮助你成长，想要你变得更好。”

换言之，这不是一次“要么好好干，要么走人”

的谈话，而是一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展。

有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”

。

绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳，更多的是由于技能缺陷（或许可以改进，或许不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。

在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。

事实上，我们在招聘时不强调与工作相关的知识使这个问题变得更加严重，因为我们愿意聘用那些或许不懂如何做某份工作的人。

我们相信他们几乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的过程中，相比那些“曾经历过、做过”

的人，没有做过的人更可能发现某种新的解决方法。

如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。

要注意，相比招聘员工，然后尝试培养他们成为明星员工的惯常方式，我们的方法有很大的不同。

此时我们进行的干预仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每个人。

如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。

通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。

这听起来或许不算什么，但是反过来想想：100个人的团队中，吉姆是表现最差的5个人之一，经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50位。

虽然不是明星员工，但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。