好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 谷歌如何管理团队的两端（第4页）

如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么样？如果就连底端的49人也比对手公司更好呢？

余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能被解雇了。

听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。

我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。”

我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”

三年之后，他给我打电话，说他升任一家《财富》500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。

他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他，而且恰恰因为他有条不紊、缜密细致的做事风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。

在分布底端投入时间精力的这个循环，意味着你们的团队能够提升很多，员工或是得到大幅的提升，或是离职去别的地方寻找成功。

非常具有启发性的是，就连人称“中子弹杰克”

的韦尔奇——因为在他任通用电气首席执行官的大部分时间里，裁员和解雇员工非常盛行——在职业生涯后期的政策也变得更加柔和。

2006年，他详尽阐释了分类员工的“评级与封杀”

（rank-and-yank）方法：

差异化考评的“封杀”

部分要求底端的10%立刻被解雇，但实际上这样的情况很少。

通常，当一个人长期处于底端10%的时候，管理者就会开启劝退谈话。

当然，偶尔会有一些表现不好的员工不愿意走。

但是面对公司对他们不佳的评定这一冰冷的现实，多数人都会主动离开，而且通常都能找到另外一家更适合其施展技能、更认可其能力的公司。

注释标题JackandSuzyWelch，“TheCasefor20-70-10，”

BloombergBusinessweek，October1，2006，http:.businessweek.stories2006-10-01the-case-for-20-70-10.

然后他又辩称，对员工直接一些实际上是仁慈的表现。

有些公司的管理者以仁慈之名，允许员工特别是表现不佳的员工埋头苦干数年。

之后公司经营状况出现了问题。

已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉的。

管理者把他们一个一个地叫去谈话，谈话过程通常是这样的：

“乔，恐怕你得离开公司了。”

“什么！

为什么是我？”

“嗯……你的表现一直都不是很好。”

“我已经在这里工作20年了，为什么你从来没告诉过我？”

到底为什么呢？这些员工在早些年或许还能找到一份有未来的工作。

但是现在已经45岁或50岁了，他只能进入一个比以往竞争更加激烈的人才市场。

这样做是非常残酷的。

注释标题出处同上。

我要强调一点，谷歌识别底端5%的员工并非员工大排名，也不是要按照固定的分布将员工的绩效表现分类。

那种考评方式下，员工为了不落在底端会激烈竞争，最终搅乱了公司文化。

库尔特·艾肯沃尔德在2012年曾为《名利场》写过一篇强烈控诉员工大排名的文章，其中说道：

我采访过的每一位现在和过去的微软员工——每一位——都认为员工大排名是微软内部最具破坏性的政策。

在这种政策下，无数的员工被迫离职……“如果你的团队中有10个人，你开始工作的第一天就了解到，不管每一位员工多么优秀，都将有2个人获得好评，7个人获得中评，另外一个人获得差评。”