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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第5页）

一位微软前软件开发工程师说，“这使员工的注意力都放在内部竞争上，而不是与其他公司竞争”

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几乎整整一年之后，2013年11月，微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔给员工发了一封电子邮件，宣布不仅要取消员工大排名，还要彻底废止全部考评体系。

正如我在第二章中所写的，如果你相信员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度，这就包括让他们知道自己的绩效拖了公司后腿。

但是在一家使命导向性、有目标的公司，处理人力问题时要有敏感性。

多数表现不佳的员工能够认识自己的表现，想要变得更好，所以给他们改进的机会非常重要。

将最优秀的人放到显微镜下观察

与此同时，顶端那些表现最优秀的员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。

我们的数据显示，这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，认为他们的工作更有意义，离职率也是绩效表现最差员工的15。

为什么会这样？因为顶端员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。

他们每天都沐浴在爱的环境中，给他安排的额外工作也使他更加开心。

更重要的是要从最优秀的员工身上学习。

每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司没有仔细研究这些员工，这就错过了一个很好的机会。

正如格罗伊斯堡的实验所阐释的，优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。

标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效。

相反，精确理解在你们所处的特定环境下最优秀员工能够成功的原因，则是格罗伊斯堡实验的延伸。

如果成功依赖特定的地缘性条件，那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用。

你或许已经想到，我们对谷歌内部最优秀的员工做了非常细致的研究。

2008年，詹妮弗·科索斯基和布莱恩·威尔斯共同创办了人力与创新实验室（PiLab）——我们内部的研究团队和智囊，该实验室获得授权研究如何提升员工的工作体验。

PiLab的很多科学家有心理学、社会学、组织行为学或经济学的博士学位，而且有一些已经走上了领导岗位，这使他们能够将研究成果用于解决微妙的组织问题和挑战。

尼尔·帕特尔和米歇尔·多诺万就是其中的典型：米歇尔在谷歌绩效管理的调整方面起到了很大的作用，尼尔则是我们先进技术和项目实验室的负责人。

他们的初步研究议程可以帮助你了解从内部最优秀的员工身上能够学到什么。

●氧气项目的启动最初只是为了证明管理者的存在没有太大意义，最后却证明优秀的管理者很重要。

●天才年轻人项目（ProjectGiftedYoungsters）的目标是解释长期持续保持高绩效表现的人与其他人有何不同。

他们将最优秀的4%与其余96%进行了对比，而后深入研究了顶端的0.5%和余下的99.5%。

●蜜瓜企业项目（TheHoneydewEnterprise，源自《大青蛙布偶秀》中无畏的创新者蜜瓜教授的名字）力图理解对软件工程师的创新行为和实践产生最大促进或抑制作用的因素。

●米尔格拉姆项目（ProjectMilgram）旨在探索最有效的方式，发掘谷歌内部知识社交网络。

（这个项目以研究服从性的心理学教授斯坦利·米尔格拉姆命名。

正如詹妮弗·科索斯基对我说过的：“他进行了最初的小世界实验，在实验中随机选出一些住在奥马哈或威奇塔的人，请他们通过一连串电子邮件联系到波士顿的一个特定的人。

电子邮件串平均的‘中继段’为5.5，由此引出著名的六度分隔理论。”

）

氧气项目对谷歌产生了极为深远的影响。

项目的名称源自米歇尔曾经问过我的一个问题：“如果谷歌的每个人都能有一位了不起的经理会怎样？不只是一个不错的或好的经理，而是那种真正理解他们，使他们每天上班都感到兴奋的经理。

那时谷歌会是怎样的？”

尼尔习惯用元素周期表的元素命名项目，因此米歇尔提议用“氧气项目”

这一名称，因为“有一名好经理至关重要，就像呼吸一般。

如果我们能使经理变得更好，就好似带来一缕清新的空气”

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