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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第6页）

那么氧气项目到底期望达成什么目标呢？假设认为经理的水平对团队的绩效表现不会有任何影响，尼尔解释称：“我们知道我们的团队必须小心翼翼。

谷歌对证据的要求标准很高，即便是在其他地方可能认为是不言自明的真理也需要证据，简单关联是不够的。

因此我们决定反证——经理不重要。

所幸，我们没能成功。”

谷歌的工程师认为经理并没有太多用处，并对此深信不疑。

表面看来，这句话或许有些荒诞，但是你要理解工程师有多么恨管理。

他们不喜欢经理，当然也不喜欢成为经理。

工程师通常都会认为经理最多只能算是必要的恶人，多半时候他们都在设置障碍，制造官僚体制，把事情弄糟。

工程师的这种信念根深蒂固，因此2002年，拉里和谢尔盖彻底废除了公司的经理职位。

当时我们有300多名工程师，经理因能够抛开管理责任都如释重负。

在那之后，公司里所有的工程师都向韦恩·罗辛汇报。

这项实验只持续了很短的时间。

韦恩被各种请求包围了，从费用报告审批到人际关系处理，不到6周，经理们又重新回到岗位上。

经理显然有其存在的必要性，但是在2009年，工程师对管理的怀疑本能地再次浮现。

在这7年时间里，我们增加了1.1万多名员工。

这些员工多半都来自传统的工作环境，经理在这种环境下并没有起到太大作用，甚至起到负面作用。

我们在招聘时也发现了这个问题，特别是在美国之外。

我们的招聘信条是要求技术经理至少在技术方面与团队成员有水平相当的能力（尽管我喜欢招募聪明的通才，但是在某些领域，比如技术、税务和法律部门，必要的基本专业能力是非常关键的）。

如果经理没有达到这种水平，就无法得到尊重，会被认作NOOP（这是从计算机科学领域借用的一个术语，意为“没有操作”

）。

在美国的某些公司有一种传统，独立做出贡献的技术人员与经理有平行的升职轨迹（比如，IBM率先开拓了个人贡献者的升职轨迹，你可以依据技术成就得到与经理相同的奖励和头衔），但是在亚洲和西欧，更多的时候工程师会升任管理角色，不再负责日常的技术工作。

因此，我们经常会拒绝一些高级别的应聘者，他们可能是很好的经理，但是离开技术岗位已经太长时间了。

每个人心中都有自己对好经理或坏经理的认识，但这些都是主观标准。

米歇尔和尼尔希望做对比的时候能够保持一贯的标准，因此他们决定根据两种量化数据进行对比：绩效考评成绩和Googlegeist结果。

他们计算了每位经理的平均绩效考评成绩，回顾了之前三次的绩效考评周期。

他们分析了每位经理的Googlegeist结果，其中问询了全公司每个人对经理表现、行为和支持度的看法，以此作为团队对经理水平评价的替代方式。

他们将我们的经理分为四个象限（见图8-5）。

关键在于真正理解优中之优和差中之差。

那些经理都做了些什么才会出现这样不同的结果？为了找出答案，他们又研究了绩效表现的两个极端结果。

在1000多名经理中，只有140名在个人表现和Googlegeist考评中都排在前25%。

在两项评估中都处于底端25%的更少，只有67人。

这至少是一个令人鼓舞的现象：我们的经理中“优中之优”

是“差中之差”

的两倍（见图8-6）。

要排到前25%，你的团队对你的正面评价只需要达到86%，比平均水平的84%稍高一点。

而排在后25%的好评度为78%，低于平均水平也不是太多。

从这一点看来，工程师的看法似乎是对的。

最优秀和最差的经理之间好像并没有太大的区别。