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第十章 谷歌的薪酬分配原则（第7页）

这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%~500%，甚至还为异乎寻常的员工预留了足够的薪资空间。

事实上，我们有很多情形是“低级别”

岗位员工的收入比相对“高级别”

岗位的平均水平员工收入高很多。

个人工作能够带来巨大影响，自然就会有这样的结果，而谷歌采用的薪酬体系能够充分认可员工工作的影响力。

要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力。

第一，要非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色带来的。

（这需要有互补意识，了解哪些变化是由环境因素造成的：是市场环境有幸变好了吗？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？）对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。

如果最优秀员工创造的影响力是平均水平员工的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但是我向你保证，最少也应该给他们5倍的报酬。

如果你们采用了这样一种制度，那么要想保证不超过预算，就只能给表现糟糕，甚至水平一般的员工更少的报酬。

最初这样做的感觉肯定不会很好，但是了解到最优秀的员工有了留下来的理由，所有员工也都有了动力追求更远大的目标，你也能得到些许宽慰。

第二，公司中要有能够充分理解奖励体系的管理者，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来询问的人解释，为什么奖励可以如此高，以及员工如何能够得到类似的奖励。

换言之，极端奖励的分配必须公正。

如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。

或许正是出于这个原因，很多公司才不愿意招惹麻烦。

某些人的薪酬是其他人的2倍甚至10倍，保持这种薪酬幅度非常困难。

但是眼睁睁地看着最有潜力和最优秀的员工离开公司则是更难接受的事情。

这不禁让人思索，到底哪一种公司的薪酬体系不公平：是那些最优秀员工收入远高于平均水平员工的公司，还是那些所有人都有同等薪酬的公司。

以成就为荣，不以报酬为荣

2004年11月，谷歌成立6年，但上市仅三个月，我们颁发了第一个创始人奖（Founders’Awards）。

谢尔盖在2004年创始人给股东的一封信中写道：

我们坚信对做出卓越贡献的员工应该慷慨。

在很多公司里，做出巨大贡献的人并没有得到相应的奖励，有时是因为利润分配范围太宽，所有人的奖励都平均分摊；有时则是因为贡献没有被发现。

我们想要有所不同，因此我们在过去的一个季度中创立了创始人奖。

创始人奖的设立旨在对做出特殊贡献的团队给予特殊的奖励。

由于并没有评定成就的一定之规，按照通常的经验法则是选出为谷歌创造巨大价值的团队。

奖励以谷歌股票份额的形式发放。

团队成员根据参与度和贡献度分配奖励，最大的个人奖励可能达到数百万美元……

谷歌像小型创业企业一样，根据员工的成就提供大幅的上升空间。

但是我们又与小型创业企业有所不同，因为我们提供了平台和机会，使这样的成就更容易实现。

在公司上市前的三个月，谷歌人担心有些人加入谷歌晚了几个月，虽然与早先加入谷歌的人一样为用户创造着类似的价值，却得不到类似的奖励。

管理层也认为这样存在不公。

我们头脑中的疑问是上市之后员工的动力是否会降低。

我们希望每一个团队都能享受他们所创造的部分价值，作为奖励和激励。

当然，没有什么能比获得数百万美元的机会更令人兴奋、更能鼓舞人心的了。

有两个团队获得了2004年11月的1200万美元奖励，其中一个团队使谷歌广告更贴近用户，另外一个团队谈妥了一个关键的合作伙伴。

接下来的一年，我们向11个团队颁发了超过4500万美元的奖励。

尽管听起来有些奇怪，但是这个项目使谷歌人变得更不开心了。