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后记 谷歌人力运营的核心原则（第7页）

通过三分招聘模型的使用，我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及解决问题的水平；分析人员能提高我们所做各项工作的质量。

如果没有这些才能的组合，我在本书中介绍的事情很少能够完成。

在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。

然而，人力运营部的每个人都有一些共同的特点。

每个人都是很有天赋的问题解决者。

每个人都很谦逊，因此能够保持开放的心态承认自己存在犯错的可能，且认同总有更多的知识需要学习。

而且他们每个人都尽职尽责，对员工和公司非常关注。

他们是一个多样化的群体。

人力运营团队的成员一共能说35种以上的语言，他们中有的以前是专业运动员、奥林匹克选手、世界纪录保持者，还有退伍老兵。

各个主要国家、各宗教、各种性取向和身体条件的人都有。

他们中有些人曾成立过自己的公司，有的在为美国教师联盟（TeachforAmerica）和Catalyst（为女性和商业扩大机会）等非营利组织工作，也有来自其他科技公司和行业的，还有一些从开始就在谷歌工作。

加入人力运营部之前，他们中有些是工程师，有些是销售人员，有些来自财务部，有些来自公共关系部或法务部门，有些甚至还在人力资源部工作过！

我们有一些拿到多个博士学位的员工，也有一些没有任何大学学历的员工，还有几十名员工是他们家庭中第一个读大学的人。

这是一群非凡的人，能与他们共事是我无上的荣幸。

但是我们刚起步时只有很少的几个人。

但是通过高标准、严要求，坚持三分招聘模型，我们经过9年多的时间，创建了一个特别的团队。

你也可以。

一切都源自清晰地评估现有的技能组合，识别出你们的优势和构建团队的基础，然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。

人力运营与人力资源

肖娜独一无二的直觉着实了不起。

从我们创造了人力运营的叫法之后，现在已经成为人力资源部非常流行的一种名称：多宝箱、脸书、领英、Square（美国一家移动支付公司）、Zynga（社交游戏公司）和其他20多家公司都采用了这种叫法。

我最近遇到了另外一家科技公司的人力运营部主管。

我问他是什么促使他们采用了这个名称，他告诉我说：“哦，只是普通的人力资源而已。

我们只不过喜欢这么叫罢了。”

那一刻，我的心也凉了一大截儿。

当然，人们可以任意选择喜欢的名称，但是他们错过了一个机会，构建一个与众不同或许更好的部门的机会。

在人力运营部中将我们所有人团结在一起的最重要因素在于我们共同的愿景——工作不必令人痛苦。

工作可以令人更高雅、更有活力、更兴奋，这是推动我们努力的原因。

这并非是说我们拥有一切事情的答案，我们没有。

事实上，我们的问题比答案更多。

但是我们渴望为谷歌人以及他们的工作体验带来更多的视野、创新和预期。

在这么多国家，被这么多社团评选为最佳雇主令我们诚惶诚恐。

看到一些人从谷歌起航，以自身所学创建自己版本的了不起的工作环境，非常令人欣慰，他们包括兰迪·纳福利克、迈克尔·迪安杰罗（品趣志人力主管）、蕾妮·阿特伍德（优步人力主管）、阿恩·格斯里（特斯拉人力主管）和风险投资公司安德森·霍洛维茨的合伙人卡洛琳·霍恩。

曾经有一名谷歌员工问我：“如果我们将所有的人力资源秘密都告诉了别人，他们不就复制我们的做法了吗？我们不就丢掉自己的优势了吗？”

我告诉他这样做对我们不会有损害。

“比如在招聘方面变得更好，并不意味着你能招聘到更多的人，而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得最大的成功。

我们希望能在这里发挥最大价值的人来工作，而不是那些在别处能表现更好的人。”

如果在这个过程中，在某家公司工作不再是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢？如果一天终了，人们都因为自己一天的成就而感到充满力量、非常自豪呢？

那样的话，写这本书的目的就达到了。