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后记 谷歌人力运营的核心原则（第6页）

当然也有一些非常强的人力资源领导者和团队的例子，但是通常最酷的孩子不会进入这个领域。

我们还是孩子的时候，都想要成为消防队员、医生或宇航员，没人想做人力资源工作。

我推断其中的原因一方面是人力资源行业中没有恰当的人才组合，由此形成恶性循环，希望与其他优秀人才共事的最优秀的人才因此都远离了这个行业。

有太多的公司，人力资源部都是无处安排的优秀人才停泊的地方。

虽然大多数人力资源从业人员都细心周到、努力工作，但是他们最大的优势似乎都没有得到发展，极少有所展现，也很少能引起管理层的注意。

2004年（我标记时间只是为了说明这件事不是发生在计算尺和加法机的年代），我在通用电气的时候就有这样一位同事。

她正在为老板准备一份电子数据表，而我建议她将某人的薪水从每年10万美元调整为10.6万美元。

她在表格中输入了“100”

，然后在下面的一个单元格中输入了“106”

。

而后她拿出计算器，输入了106除以100，得出结果，然后手动在表格中输入了“6%”

。

她完全不知道电子数据表有一项功能可以做计算。

我们需要留心所属专业的两端，并针对他们采取相应的行动。

她的例子解释了为什么越来越多的公司将非人力资源从业人员安排为人力资源部的主管。

塔吉特百货（Target）的首席人力资源官乔迪·科扎拉克本身是一名律师，最近从UPS快递退休的艾伦·希尔也是（两人都是我的朋友，工作表现也都很出众）。

微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔此前从事产品管理工作，亿贝（eBay）的贝丝·艾克瑟罗德原是一名咨询师，提供数据库分析平台服务的帕兰提尔公司（Palantir）的迈克尔·罗普以前是一名工程师。

首席执行官希望人力资源主管为商业导向型，具备分析技能，但是这样的人在人力资源从业人员中却相对难找。

我们在谷歌采用了超常规的“三分”

招聘模型，创建了一个不同寻常的人力运营团队。

我们人力运营部招聘的员工只有不超过13具备传统的人力资源背景，他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。

此外，他们还擅长识别不同的形态模式（比如能够感觉出两个团队不高兴的原因的不同之处：其中一个是因为新经理不遗余力地提携一些表现糟糕的员工，另一个是由于新经理是个浑蛋），在组织的各个层面构建紧密的关系，而且具备超强的情商。

有13的人是从咨询行业聘用的，特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询。

我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的理解，非常善于处理和解决困难的问题。

我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识，因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充。

咨询领域的人员通常善于沟通，但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。

我曾做过咨询，因此可以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商，其次才考虑情商。

这对于他们而言是合乎情理的做法，但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工，同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。

此外，情商高的人通常有更明晰的自我认知，因此也不会那么傲慢，这也使他们更容易转移到新的领域。

最后聘用的13具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。

他们使我们保持诚实的态度。

他们保证了我们的工作达到更高的研究水准，教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用SQL或R等编程语言，或将员工面试中收集的定性数据进行编码的方法。

咨询师和分析师同时也带来了大量的行业知识，他们对其他很多公司以及学术界的情况都很熟悉，这也是我们开启自身工作的一个起点。

从某种意义上讲，我们不需要聘用咨询公司，因为我们已经建立起一个内部的咨询公司。

当然，聘用之后我们会将不同群体的员工混合在一起。

不论背景，每个人都有机会尝试每一种工作，使他们的日常工作更刺激，使他们的事业更充实，使我们的团队更强大，使我们的产品更优质。

以前做咨询的朱迪·吉尔伯特后来负责招聘和学习团队，现任YouTube和GoogleX的人力运营部主管。

詹尼特·卓以前在金融领域工作，后来转入人力运营部门，一直负责我们的并购团队，并领导技术部门的人力运营工作。

南希·李以前是一名律师，她的第一份人力运营工作是带领一个团队与苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、玛丽莎·梅耶尔和乔纳森·罗森伯格合作，为产品管理提供支持，现在她负责领导我们的多样化和教育工作。