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后记 谷歌人力运营的核心原则（第5页）

了解了这些之后，你就可以行动了。

大多数公司，包括几年前的谷歌都会向升职的人道贺，却毫不关注那些没有得到升职机会的人。

这是非常愚蠢的行为。

只需要一两个小时的时间找出你认为可能会因此沮丧的人，告诉他们如何才能得到持续发展，人们都希望受到这样的待遇。

这样做从程序上讲更公正，更有助于员工认同流程的开放性和可靠性。

这样远比导致某人辞职，失去他们带来的产值，再寻找新人替代，聘用新人，引领新人走上高速通道这个过程对公司更有利。

而且，在某人职业生涯非常脆弱的时刻，你这样做是帮助他们理解了发生的事情，利用一个消极事件激发他的动力。

要构建这种能力需要花费一些时间，但是不管你所在组织的规模大小，开始这项工作都不是难事。

从小处开始。

聘用一两名刚从学校毕业的组织心理学、心理学或社会学博士，或是请来财务部门或运营部门的人，请他们证明你的项目带来了不同。

一定要确保他们非常擅长统计学且对人力资源问题有好奇心。

对疯狂的想法要保持开放的心态，想办法说“好”

。

我们最终的创新源泉正是全公司的谷歌人，他们会带来数十万的评论和点子，从不羞于向我们表达他们的看法。

平等同性伴侣福利、儿童护理中心以及正念课程等重要的项目都是由谷歌人发起的。

然后进行实验。

规模大带来的好处之一是可以创造更多的机会，可以检验我们收集到的信息。

有了5万名员工，我们可以选出200人甚至2000人来测试一些想法。

正如在第七章中介绍的，我们在调整绩效管理体系的时候，选出了几百人的早期尝试者群体，进行了第一次测试，后又选出5000多人进行了第二次测试，之后才将改革推行到整个公司。

即便只有5个或10个人参加的实验也比没有任何实验要好。

仅在一个团队中实验一个想法，或是同时在全公司尝试一种想法，但预先宣布这仅仅是一次为期一个月的测试，之后要根据员工的反应决定是否将其设定为永久政策。

不管丹娜·莫里斯在Adobe进行的摒弃绩效管理体系的实验有没有成功，我都要为他们勇于尝试的做法鼓掌。

不遗余力地提高生产力

根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算，过去的5年中，每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高。

听起来或许算不上多，但是这意味着我们现在提供了更多更高质量的服务，但是平均每位谷歌人的成本却只有5年前的73%。

（我们的整体投入更高，但是考虑到谷歌今日扩张的规模，相对投入明显减少。

）几乎每一件我们做过不止一次的事情都经过考量，并随着时间的推移得到了改进。

我们实现这些成果并没有外包或增加咨询和供货商的使用。

事实上，我们提供了更多的内部服务，由此带来两点优势：第一，通常内部服务更便宜，特别是在招聘和培训等领域；第二，通过内部管理流程可以收集大量有用的信息。

比如在招聘方面，我们有一个中心系统，招聘人员会在其中记录与每一位应聘者的交流过程，便于以后我们重新联系那些曾经拒绝过我们的人。

我们还能够注意到一些显露应聘者舞弊的模式形态，比如我们能够发现一个人用改变了首名和中间名的三个不同的名字递交不同的简历，以期增加获得面试的机会。

恰如“人力资源正在做的工作”

，管理人力资源部或团队也要与公司其他部门采用同样目标明确、力求提高、可靠的标准，这样才能使你们的组织令人信赖。

创造非传统型团队

我们必须面对现实，人力资源并非最受尊重的行业。

2012年，我与弗兰克·弗林教授合作为斯坦福大学商学院研究生上了一堂短期课，遇到一位MBA学生，因为“喜欢与人打交道”

立志毕业后从事人力资源工作。

我们交谈之后，意识到她是当年上百名MBA学生中唯一一个有这样目标的。

我半开玩笑地说，学校接收她或许是为了学生的多样性。