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后记 谷歌人力运营的核心原则（第4页）

当时埃文·威滕伯博格（当时是我们学习团队的一员，现任网上数据存储公司Box的人力高级副总裁）、保罗·拉塞尔（我们学习团队的早期领导，现已退休）和凯文·梅（当时是一名咨询员，现在是我们人力发展的副总裁）在2007年创建了谷歌第一个先进领导力实验室，这个项目极具争议性，因为当时的谷歌是按职能划分部门，比如技术部、销售部、财务部、法务部等，如非必要，各个群体不会互相交流。

大多数领导者都知道每个职能下的关键人物是谁，需要的时候都能找到这些人。

谷歌人看不出有什么必要将不同职能的人聚在一起，展开一个培训项目，当然也看不出有什么必要将领导者从重要的工作上引开，让他们离开岗位三天。

但是到2008年底，我们的员工数量达到2万人，想要所有领导者都互相认识已经不再可能，在先进领导力实验室中建立联系就变得至关重要。

埃文、保罗和凯文几乎在我们出现需求的两年之前就预想到这个项目，因此有足够的时间做充分调整，后来这发展成一个至关重要的项目。

谷歌人告诉我们这是他们经历过的最关键也是最有效的项目之一。

你在构想创造自己的炸薯条时刻的时候，要记住这些事情可能是吃力不讨好的。

你极少会因为避免了困难而得到赞扬，这类似于政治上不可能依靠“如果不是我，经济衰退会糟糕很多”

之类的论辩来赢得选票。

但是你自己了解真相，你的团队了解真相，而且你的公司会运营得更好，公司里的员工会更快乐。

一旦你搭建起了这座金字塔——与马斯洛的金字塔也没有太大区别，你就到达了人力资源的极乐天堂。

对于员工而言，这意味着你将享受好似在谷歌随意漫步的经历：一些极其优秀的人对你进行了一系列极好的面试，你加入公司感觉受到欢迎，几周的时间里你就实现了全效工作，因为你遇到了非常有帮助的人，各种机会总会在你眼前展开，给你带来无尽的惊喜。

这就好似你们中某些人在孩提时期读过的那些自主选择下一步冒险的书籍，每一页都有很多很多的选项，一路上，你成长为更优秀的领导者和更优秀的企业家。

如果你是一名谷歌人，人力资源的极乐天堂便是这个模样，而在幕后，人力运营部一丝不苟地细细思考过每个细节，清理了道路上的所有绊脚石，不让任何东西绊倒你。

利用数据预测和塑造未来

你读到这里的时候，应该会感到非常震惊，震惊于发现利用数据是我们构建和经营人力运营部的核心。

但我们的起点则是一些微小的事情。

我们的分析团队最初只有三名分析员，是我从不同小组中（人力、福利和运营部门）请来合力协作、互相交换意见开始的。

最初他们是抗拒的，对彼此的领域不太感兴趣。

但是很快运营分析员就开始向其他人传授如何编程，人力分析师开始向其他人传授高级的统计方法。

他们一起打下了我们目前分析团队的基础。

普拉萨德·塞迪认为，分析学的进化是从描述性到分析和洞察，再到预见未来，他用员工人数减少作为例子进行了阐释。

在大多数公司中都有一些看似简单的问题却很难回答，比如哪些人已经得到离职的通知但是还没有到最后离职的日子？我们有多少员工，或者员工都去哪儿了？员工数据存储于多种电脑系统中，各个系统更新的频率各不相同，而且系统之间可能互相不连通。

薪酬记录系统需要了解员工所在的位置，以便确定税务问题，但是员工所在位置可能与其工作地点并不相同，比如，一名英国雇员在纽约执行一个为期两个月的任务。

即便是“现有员工”

这样基本的概念在不同部门之间也经常有所区别。

财务部门可能将每周工作超过一小时的人都算作现有员工，但是薪酬福利部门则只会将一半以上时间在部门工作且有资格享受福利的人算作现有员工。

招聘团队则可能将已经接受工作邀约但尚未开始工作的人算作现有员工，因为这样更容易掌握他们距离完成招聘目标还有多远。

因此第一步是统一所有员工数据的相关概念，这是很重大的一步。

只有统一了概念，你才能精确地描述公司的模样。

分析和洞察的关键在于更加精细地切分数据，发现其中的不同。

比如，通过分析可以发现员工保留度会随着工作年限的增加而降低。

这项发现很有趣，但是并不具备启发性，随着时间推移当然会有越来越多的人离开。

真正的重大发现是当你比较两个类似的群组时，梳理出哪些方面有利于提升其中一个群组的员工保留度，但对另外一个群组却没有影响。

对于销售新人来说，如果绩效影响、薪水和员工水平等方面恒定不变，导致员工保留度降低的最大因素就是升职机会较少了。

事实上，经过16个季度仍然没有得到升职的人肯定会辞职的。

有了这种洞察，你就可以开始预测未来了。

现在我们意识到某人升职的节点相比他人有所延后的时候，他辞职的可能性就更大。

不仅如此，通过更加复杂的分析或许可能揭示他辞职的概率增加了多少，辞职风险提高最大的是在第七或第八个季度之后。