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第一章 明确方向（第11页）

这些人可能是公司总裁、副总裁、部门主任、学校校长或医院的一把手。

在通过他们的努力进行深层变革、在组织中创造出一种持续创新和传播知识方面，他们的作用举足轻重。

他们可以通过多种方式做到这一点：通过向新的学习型基础设施进行投资；通过询问和提供帮助；通过“领导以身作则”

，在他们自己的团队内建立新的规范和行为方式。

他们可以成为顾问、教练和管家。

他们的重点在设计，而不是作出关键的决策。

他们把作决策的事推到基层，除非作决策的人非他们莫属。

我们已经看到，多数高效率的高级领导者已开始认识到“这是一场新的竞赛”

，许多他们自己信得过的传统技巧和行为可能是他们最大的障碍。

为了培养更具学习导向的文化，他们必须放弃自己拥有一切答案的感觉，必须能问出没有明显答案的问题，而且不能感到不自在。

他们必须意识到他们不能单枪匹马地干，而是需要伙伴，要认识到成为离群索居的英雄便得不到使他们提高效率的支持和援助。

一些高层领导者的工作在本书中有描述，其中有弗洛尔公司总裁和首席执行官菲利普·卡罗尔（原壳牌石油公司首席执行官）（第231页），原艾斯科姆公司总裁伊恩·麦克雷（IanMcRae）（第385页），荷兰皇家壳牌总经理委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（MarkMoody-Stuart）（第368页）以及美国陆军参谋长、退休将军戈登·沙利文（GordonSullivan）（第459页）。

毫无疑问，这种对不同类型领导的简单三分法把现实中的领导群体简单化了。

但它至少让我们从孤立隔绝的英雄式领导者中摆脱出来，开始认为不同的人在不同的方面都起着领导作用，在持续进行重大变革时相互依存。

换言之，领导者是“走在前面的人”

，是真心执著于深层变革、相信自我和献身于组织的人。

他们以自己的信誉、能力和承诺影响着他人。

这些人形态各异，职位有高有低。

领导者做什么？

这本书中有另外一种方式从不同的角度来看待领导者。

我们将把重点放在领导者在持续进行深层变革过程所采取的行动，而不集中论述领导者的特点。

性格很重要，道德素质和理性思维能力也很重要。

然而关于“英明领导者的特征和事迹”

的书籍已汗牛充栋，看不出还能再增添些什么。

况且，写伟大领导者和领导力成长的书几乎总是微妙地（或不加掩饰地）强化英雄式首席执行官的神话。

而我们则将侧重点放在各色领导者在持续进行重大变革时都做了些什么。

我们相信，这最终将很有可能对面对真正挑战的人们起到帮助作用。

侧重谈领导者行动也有危险，它容易让我们求助于如何有效地进行领导的肤浅“公式”

。

我们在本书中将从生物学中成长过程和抑制过程的视角，从战略的角度探讨领导者的行动。

具体地说，我们将针对企业深层变革时自然产生的激励和抑制因素，建立起一套系统的理论。

过去的20年期间，许多顾问、学者及其他实践者都亲自经历和研究过这些变革，我们在建立理论时，也将借助于他们的真知灼见。

这将使我们能深入地研究不同类型的领导者是如何面对这些因素的：他们培育的意识水平，他们采取的战略以及得到的经验教训。

它还能使我们明白不同类型的领导者是如何相互需要的。

最终，这三种领导者中的任何一种，只有在其他领导者有效地运作时，自己才能有效地运作起来。

虽然一种类型的领导者便足以促成一些有意义的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化，需要三种领导者的并存。

三种中缺少一种都将最终使另外的两种的效率受到限制。

此外，探索领导者如何与左右变革的因素打交道也能给我们提供独特的启示，使我们了解人们的领导能力是如何发展起来的。

领导才能的发展是许多组织的重要关注点。

培养领导能力也常常侧重于课堂培训以及其他传统的“学习”