好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第一章 明确方向（第10页）

在过去的10年中，这种社群领导力的观念正在渐渐兴起，因为我们一次又一次地看到，不同岗位中的不同的人，正在对企业如何塑造未来的方式作出关键的贡献。

具体地说，我们已经意识到3种不同类型的领导者之间的互动作用：

■一线领导者：变革行动凡是没有富有想象力和献身精神的一线领导者参加，就很少能看到成功的机会。

“一线领导者”

指的是那些拥有足够的权力，能在自己的局部范围内以组织和工作的方式进行变革，而且为变革的结果负责任的人。

这种一线的层次可能只限于几个人，也可能包括数千人。

一线领导者可以是工厂经理、产品开发小组组长或销售经理。

他们也可能是教师、校长或安排护士值班的护士长。

一线领导者非常重要，因为只有他们及其同事，而不是高管们，才能进行有价值的组织实验，对新思想和新方法的实际效果进行检验。

在这本书里，一些叙述自己的故事的一线领导者包括福特公司伟世通部门的鲍勃·沃马克（BobWomac）（第188页），英特尔公司的戴夫·马辛（DaveMarsing）（第243页），英国石油公司的工厂经理们（第428页），几家组织的实际工作领域的开发人员（第104页），艾斯科姆公司（Eskom）的艾胡德·马亚（EhudMatya）（第250页）和卡纹南特保险集团（CovenantInsurance）的各位导师（第147页）。

■内部网络联系者、“网络领导者”

（networkleaders）或社群建设者（munitybuilders）：同样，我们也从来没有见过在没有高效内部网络联系人的热情参与下，新的学习实践能得以广泛传播的例子。

实际上，许多关于创新实践传播的研究都表明，非正式的关系网络非常重要，因为通过这个网络，新思想和创新的实践活动就可以在整个组织中传播开来。

内部网络联络人员可能是内部职工，比如企业内的顾问或培训和行政开发部门的职员。

他们也可能是在一线的人，即那些参加日常“实践社群”

（munitiesofpractice）的销售人员、生产总监或工程师。

内部网络联系人与一线领导者自然地形成相互补充的关系。

一线领导者最大的优势是在他们本单位内创造出更佳结果的热情；他们的局限性是，除了他们本单位外，他们的对外接触非常有限。

内部网络联系人弥补了一线领导者的局部性缺陷。

他们的优势是具备这样一些能力：可以在一个更大的组织内活动，参加并培养更加广泛的关系网，与其他想法相同的人建立联盟，帮助一线领导者。

这种帮助既可以采取直接的方式，也可以让这些领导和其他跟他们一样具有热情并从后者身上能学到一些东西的人建立关系。

他们是新思想和新实践的自然“播种人”

。

由于这些人在组织内部传播想法，提供支持和传递信息，所以他们还可以帮助高层领导者了解，公司的变革活动需要从他们那里得到什么样的支持。

内部网络联系人和社群建设者的角色是可以让人感觉到的，但是很难说清楚，因为它是一个公司里非正规的社会网络，而不是等级划分。

令人意想不到的是，从某种意义上说，他们工作的有效性正是由于他们没有等级森严的权威。

当一个“老板”

召集开会时，每个人都得参加。

当他视察基层的一项活动时，每人都要作出反应。

老板可能会问：“谁支持这项新计划？”

所有的人都要作出肯定的答复。

与此相反，一个没有等级权威的人若组织一次会议，只有那些感兴趣的人才会参加。

当他问谁希望学习更多的东西时，只有那些真正感兴趣的人才可能作出肯定的回答。

在本书中对内部关系网络进行描述的有福特公司的维克·里欧（VicLeo）（第192页），壳牌公司的琳达·皮尔斯（LindaPierce）（第202页），底特律爱迪生公司的戴维·米德（DavidMeador，写的是他在克莱斯勒公司的经历）（第537页）以及其他许多人。

■高层领导者（executiveleaders）：上面所说的一切绝不意味着有效率的高层管理是不重要的。

实际上今天它比任何时候都显得更有必要，因为组织机构所面临的变革是长期和“深刻的”

，需要改变迄今为止人们认为理所当然的看法和惯例，也包括传统的组织结构和实践。

如今，效率高的高层领导者大概比任何时候都更具挑战性，特别是深层变革和不同凡响的外界压力所共同带来的要求，比如上面提到的来自投资者的压力。

高层领导者与组织的一线价值生产活动保持着一段距离，这使他们的角色复杂化。

他们对组织的运作负有全面责任，但直接影响实际工作过程的能力却有限。