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第一章 明确方向（第13页）

他们的组织。

组织是个由人组成的社群，它是一个活的系统，就像植物和青少年。

没有人可以驾驭它，但却有许多人护理、照料园林。

四、深层变革的挑战

阿特·克莱纳，夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，乔治·罗思，彼得·圣吉，布莱恩·史密斯

“通过学习实践的方式”

就能成功

1988年，《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“作为学习实践的规划工作”

（PlanningasLearning），作者是荷兰皇家壳牌公司的集团规划协调人阿里·德赫斯（AriedeGeus）。

虽然在该公司之外此人没什么名气，但他的文章却在许多人当中引起了强烈的反响，特别是这句话：

“我们明白，未来公司拥有的唯一的竞争优势，就是他们的经理们与其竞争对手相比，学习速度更快。”

8年后，最被同行们敬仰的美国公司总裁、通用电气的杰克·韦尔奇也得出了相同的结论。

他在一个通用电气公司的年度报告中这么说：

“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的：一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——是它最终的竞争优势。”

参见对德赫斯的著作《长寿公司》的评论，第348页。

关于通用电气的“文化创新”

计划的更多的情况，参见第83页。

另外一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、雪佛龙、米德工业公司、壳牌石油公司和太尼克公司——也在近年它们的年度报告中推出了“学习型组织”

的概念。

这些以及其他公司的一些说法都表述着同一个主题，即学习是唯一的取之不尽的可再生资源。

竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料，乃至技术和知识（比如他们可以把你的人挖走），但是没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。

到目前为止，许多组织已经在寻求增强他们学习能力方面积累了多年的经验，可以为我们所利用。

从裁员、企业再造和“刀耕火种”

式的精简整顿中得到的益处常常无法维持下去，然而从增强学习能力方面得到的益处却被证明是可持续的，能够积累的，同时还能自我强化。

下面仅仅举出本书中描绘的几个例子：

■福特汽车公司的电子和燃料处理部（现在属于福特伟世通公司，是一个独立的汇集了所有福特公司的零部件业务的福特企业）曾是一个被人们视为非常差劲的部门，1991年亏损5000万美元。

然而它后来变成了一个“成功的学习型社群”

，1996年赢利额为1.5亿美元。

这个分部的销售额翻了一倍，由原来在美国的3家工厂扩展到在全世界拥有10家，而且它的员工之间的人际关系是前所未有的，是跨越了国界的。

“我们公开地讨论问题，不会受到任何惩罚，所以问题便不再发生了。”

一位高级经理说。

要了解更多的关于整个福特汽车公司扶植有效的变革计划的发展情况，参见第192页。

■在位于休斯敦的壳牌石油公司，以及分布在全世界的荷兰皇家壳牌公司的一些子公司内部，近年来进行的“转化”

工作被人们认为激发了业务突破和创新精神的复兴。

壳牌公司创立了一种“联邦式”

的管理结构，在这一体制下，原来的官僚作风严重的组织，比如壳牌化学和壳牌服务部（即过去负责信息技术和其他集权性服务的“行政”

部门）已经变成了一个新型的全球性独立运作的业务部门。

要了解更多的关于壳牌石油公司和荷兰皇家壳牌公司的情况，参见第202、231、239和368页。

■美国陆军创新性极强的国家训练中心使用精密的实战演习、模拟训练以及“行动后反思”

（AfterActionReviews）的手段建立起一套复杂的跨越整个组织的自我意识，它使军官和士兵都参与了进去。