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第一章 明确方向（第16页）

组织的限制因素自然代表着工业时代企业的“内稳态”

（homeostatic）力量。

大多数创新者的战略的最根本错误就在于，他们只局限于他们本身的创新，集中精力做他们想做的事情——而不去理解更庞大的主流文化、系统结构以及规范惯例是如何对他们的努力作出反应的。

根据那些取得了持续保持进步势头的人的经验，我们得出了这样的结论：任何进步都不会保持长久，除非创新者学着去理解为什么体制会反弹回来，以及他们自己的态度和观念（还有其他因素）是怎样助长“反弹”

的。

当他们意识到这一点后，他们就会开始制定持续保持深层变革的系统的战略。

10项挑战

一旦“先导小组”

（这可能是一个局部小组、业务单位，或是一个高级管理层团队）开始以陌生的方式进行工作时，启动变革很快就会带来以下挑战：

■“干这样的事我们没时间！”

——对自己的时间无法控制的挑战。

参与变革活动的人需要足够的灵活性以便利用时间进行思考和实践（第75页）。

■“我们得不到帮助！”

——这一挑战指的是创新小组缺乏有力的指导、支持和帮助，而且最终也不能利用内部资源增强自己的能力（第118页）。

■“这种事与实际工作无关！”

——是否休戚相关的挑战：要提出变革的充分理由，表述出适当的业务重心，而且还要指出为什么新的努力，比如培养学习能力是与业务目标有关联的（第183页）。

■“他们光说不干！”

——对管理层目标的明确性和一致性的挑战：实际行为和声称的价值观不相符，特别是那些支持变革的领导者（第221页）。

当先导小组取得了初期成功时，继续保持发展势头的挑战便出现了，这种挑战也发生在团队和更大的组织文化之间。

■“这种事是______”

——害怕和焦虑的挑战：先导小组成员之间的坦诚和公开性水平越来越高，但相互之间又缺乏信任，于是造成冲突，从而滋生出了怕暴露矛盾，怕受到伤害和不称职的担心（第475页）。

■“这种做法行不通！”

——对工作进展作出负面评估的挑战：企业传统的衡量成功的标准（从度量和时间的角度）和先导小组取得的成就之间造成脱节（第518页）。

■“我们做得对！”

“他们不理解我们！”

——孤立和骄傲自大的挑战。

当先导小组里的“真信者”

与组外的同行中的“非真信者”

发生对抗时，这一挑战就出现了；先导小组和组织系统的其他成员总是处于相互误解之中（第561页）。

当变革行动得到了更加广泛的信任，并与组织的内部基础设施和做法相抵触时，重新设计和再思考的挑战就会表现出来：

■“这事由谁负责？”

——这是现存管理结构的挑战，先导小组希冀寻求更大的自主权，而经理们则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突（第273页）。

■“我们总是在做重复劳动！”

——传播的挑战，无法将知识在各组织之间传播开来，系统中的人相互借鉴成功经验有很大困难（第401页）。

■“我们要走向何方？”

“我们的目的是什么？”

——组织战略和目标的挑战：对组织预期达到的业务目标，它对社会的贡献以及身份认同进行再思考并使之重新充满活力（第331页）。

挑战

至少在西方，人们的习惯是一听到“挑战”

一词，就立刻紧张起来准备“克服”