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第一章 明确方向（第15页）

太危险（持续进步的挑战）

然而在所有成功和满意之中，也有许多失败、挫折和受到组织强烈抵制的故事。

有些学习行动似乎从来没有能起步，尽管人们有兴趣，有资源，而且企业急需这样的行动。

在另一些情况下，最初的成功从来没有被认可过。

相反，本应得到奖励和提升的创新者却失去了他们的饭碗。

要么他们就跳槽，到更能容纳他们思想的企业去工作。

甚至在成功了几年之后，学习气氛浓的文化也可能会遭到新老板和新成员的猛烈攻击，因为他们并不欣赏学习的好处；或者商业环境会突然变化，让老板觉得有必要加强控制。

意想不到的问题似乎总是从天而降。

我们在组织学习领域工作了多年，上述问题全都遇到过，而且还遇到过其他的问题。

实际上，创新领导者在现代企业200年的历史中，乃至整个人类历史的进程中，早已遭遇过这类挫折。

有些领导者认识到组织学习光有良好的意图是不够的，所以他们针对管理体制和从上到下的政策进行改革，对良好的意愿给予支持。

杰克·韦尔奇在他1997年写给通用电气股东的一封信中指出：“假如要把（组织学习的）豪言壮语变成现实的话，就要有关键的激励因素，比如新的补偿和评估机制。”

虽然在测量和业绩评估机制方面的变革可能很重要，但它们是否能解决全部问题，我们表示怀疑。

事实上，对人们的绩效作出不恰当的测量只是限制学习实践的若干因素之一。

对变革来说，还存在着同样深刻和非常棘手的障碍。

比如，一般人都有一种心照不宣的态度，即“经理拿出来的永远应该是解决方案，而不应该只是提出问题”

。

倘若这种态度不改变，就会助长所有的奖励制度只推崇“独往独来型”

的英雄行为和做法，而低估团队学习的作用。

除非对这种看法进行公开的审视并最终加以改变，否则任何新的业绩评估机制设计仍会产生出同样的、一直困扰公司的老问题。

要想更多地了解这方面的问题，参见“言行一致”

的挑战，第221页。

迄今为止，我们已经找出了10种明显的挑战——对深层变革构成威胁的一组影响力（还找出来持续维持这种变革的3种成长因素）。

每种挑战都对学习和变革产生明显的限制作用。

虽然我们遇到这些挑战的背景是“学习动议”

（learninginitiatives），即把加强学习能力作为明确的战略组成部分的变革动议，但我们相信在所有旨在进行深刻和广泛变革的行动中，都会遇到这些挑战。

就我们所知，组织中的这些挑战就相当于自然界中的水分、土壤营养、阳光和树根生长的空间。

它们是任何深层变革过程中的限制因素，任何一种挑战都足以扼杀这种变革。

所有这些挑战都是可以预见的。

它们自然作为催生变化过程的反面因素而出现，正如当植物开始生长时，对于土壤、阳光和水分的需求便构成自然的限制因素一样。

虽然它们常常看上去像是相互独立的事件，但却是相互联系和互为依存的。

人们可以制定高杠杆效益战略，帮助团队和个人去分别对付每一项挑战。

然而最主要的是，若把这些挑战理解为有机的综合力量，将让我们发现最大的杠杆效益。

对承诺投入的领导者来说，不弄清这些限制因素及其所构成的挑战，是无数挫折的根源。

有些读者已经和传统文化中的控制和威胁进行过斗争。

虽然有大量的证据证明创新方案是可行的，但它们还是被认为是行之无效的。

而且，他们还要保护自己的下属，不让他们受到企业主导文化的侵犯。

对这些人来说，让他们感到沮丧和失去信心是再轻易不过的事了。

似乎你往前推的力量越大，整个体制往回反弹的力量也就越大。

其实，这一点完全正确——系统一直在朝与变革相反的方向推动。