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第一章 明确方向（第18页）

准备工作需要时间和精力的投入，当你已经直接面对问题时，这种投入也许就不大可能了。

当各级领导者经常不断地对付这些挑战（以及其他挑战）时，它们可能渐渐就不再成其为挑战了。

它们将变成生活的一部分，可以促进和增强那些致力于真正变革的人，给他们带来新的能力和新的理解。

对我们每一个作者来说，与这些挑战打交道还帮助我们认清了我们自己——比如在面临对抗时，我们表现出来的是暴跳如雷还是气馁沮丧。

最终，正如一位有智慧的顾问所言：“现实并不是敌人。”

考虑挑战时要问的问题

你在这本书中阅读有关挑战的论述时，下面这些问题可以帮助你把各种挑战与你自己的经历和未来联系起来。

1.我在自己的环境中是否看到了这个挑战？我有没有意识到可能会阻碍我的努力的一系列影响力？持续进行重大组织变革所面临的许多挑战，在最初都是不易看到的。

2.我明白这个挑战的性质吗？我会怎样看待挑战？我能从不同的角度去看待它吗？遭遇这一挑战时别人怎么看我？这些问题为重要的进展情况建立了探索的态度，否则我们可能会把这些情况仅仅看做是挡在我们道路上的障碍。

抱怨“障碍”

只能让我们作出最习惯性的，而非最富创造性的反应。

3.谁能最好地帮助我认清和应对这个挑战？我们可能以何种方式相互帮助？我们当中的许多人都是单枪匹马地去克服我们的问题的。

然而多数情况下，这些挑战对我们的影响不在个人层面。

我们若和同事们共同努力，便能更有效地工作，因为同事们都是同一“系统”

中的一部分，而且他们的能力和兴趣可以和我们互补。

4.对付这个挑战时什么行动才是有效的？我们可能要培养哪方面的能力？人们的行动往往代表着对环境作出的反应，而不是为达到深层热望的深思熟虑的战略方法。

这个问题帮助你用未来数年的战略眼光来看你的行动。

5.我怎么知道自己是否工作在进展？天下没有十全十美的战略策略，所以对所有的行动都需要不断地进行评估。

然而大多数人在行动时对发生在他们周围的事情便不再关注了。

他们一心只想往前跑，于是对产生的效果视而不见，尤其是不大能引起他们注意的效果。

由于深层变革的挑战是非常复杂的，所以保持开放的姿态，始终不断地认清它们的实质便至关重要。

本书的背景

在撰写这本书时，作者们利用了下列这些领域的知识：组织学习、系统动力学、行动科学、“双环学习”

、过程咨询、创造性取向（creativeorientation）、深度汇谈、治理设计、情景规划、量子物理学和生态学。

无数企业实干家、咨询顾问和学者都经历过深层变革的挑战，我们曾仔细地倾听他们的见解。

此外我们也汲取了我们自己过去20年的著述和研究的成果。

1990年，彼得·圣吉的著作《第五项修炼》把大部分经验编纂成一套实战练习（即五项学习修炼），为的是在组织中培养学习能力。

每一项修炼都对组织中的个人和团队构成了终身学习和实践的内容。

■自我超越：这是对热望的修炼，它让人形成个人最希冀得到的结果的一幅连贯图画（即个人愿景），同时还有对自己现在的生活（目前的现实）状况的评价。

学习培养愿景与现实之间的张力（在图中由橡皮筋代表），可以增强人们作出更佳抉择的能力，并能从他们的选择中获取更大的成果。

■心智模式：这一反思和探询技能的修炼，集中培养对影响思想和人际互动关系的心态和观念的意识能力。

不断反思、谈论和再思考内心的世界图画，人们便能提高引导自己行动和决策的能力。

图标是这个修炼中的许多有效原则之一——“推断之梯”

，它描绘出人们如何仓促得出武断的结论和假设，并产生事与愿违的反效果。

■共同愿景：这个集体修炼就共同志向目标建立起一个聚焦点。

人们学会在一个小组或组织内培养出承诺投入感，它的确立是通过他们所追求创立的共同的未来景象（以眼睛作为象征），以及他们为达到目标而遵循的指导原则和行动准则。

■团队学习：这是小组互动的修炼。

通过诸如深度汇谈和技巧型商讨的技能，团队可转变自己的集体思考，学习聚焦他们的能量和行动以实现共同的目标，释放出比每个个人的总和更大的智慧和能力。

图标象征着一个侧重学习的团队就像一群大雁似的自然排成队列。

■系统思考：在这一修炼中，人们学习更好地理解相互依存性和变化，以便更有效地应付左右我们行动后果的影响因素。