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第一章 明确方向（第19页）

系统思考是建立在关于反馈行为和复杂性的日益增长的理论发现基础上的——系统随时间推进而不断增长或趋于稳定的固有倾向。

诸如系统基本模式和各色各样的学习实验室、模拟实验工具和技术，能帮助人们认识怎样更有效地改变系统，怎样在与更大的自然界和经济世界更加同步的情况下采取行动。

图标中的圆圈代表所有系统的基本的组成构件：圆形的“反馈圈”

指的是自然界中所有增长和限制因素的作用过程。

系统思考有几种不同的形式，参见第157页。

《第五项修炼》出版后，许多读者希望更多地了解如何起步。

他们问：“我们星期一早上该怎么做？”

作为回答，本书的作者们推出了《第五项修炼·实践篇》，这是一本囊括实践指导、练习、实例、资源评论和短文的指南，所有内容都是为了帮助在各种的背景下的人们于每日的工作中实施那些修炼。

《第五项修炼·实践篇》同《第五项修炼·变革篇》一样，是以“实践笔记”

写成的一本书，表达了几十名知名实业家的声音。

它主要并非是作为一本理论书来写的，但却包含了一个主要的论点：

■组织是在组织之内的人们进行思考和互动的产物。

■为了使组织朝更好的方向变化，你必须给人们提供改变他们的思考和互动方式的机会。

■通过增加培训和指挥控制的管理方式是行不通的。

任何一个人，包括充满魅力的教师和首席执行官，都不可能培训或命令他人改变自己的态度、信仰、技巧、能力、观念和奉献的程度。

■而组织学习的实践则包括开展具体的活动：新的指导思想、基础设施的革新、改变人们开展业务的方式的新管理方法和工具。

一旦有机会参加这些新的活动，人们就能够培养出长久进行变革的能力。

这一过程将使组织在多样性、承诺精神、创新和发挥人们的才能方面，获得非常大的回报。

自从《第五项修炼·实践篇》出版后，我们越来越多地意识到变革行动所面临的挑战。

抱着这一想法，从1994年到1995年期间，麻省理工学院组织学习研究中心（即现在的国际组织学习学会，SoL）组织了一系列的强化学习班。

有一些学习班的参加者是高级经理人员，另一些人则是中层管理人员，还有一些是一线的领导者。

他们从完全不同的公司和企业组织聚集到一起，思索着他们共同的经验以及领导力方法。

尤其是，他们把重点放在理解——“到底是什么因素促进了或阻碍了组织学习？”

彼得·圣吉把这些学习班的结果拿给了《第五项修炼·实践篇》的其他作者，并要求我们根据自己的经验和思想来考虑里面所包含的洞见。

我们审视并扩展那些材料，提出了在本书中列出的十大挑战，然后我们便去寻找曾有效地应对这些挑战的组织和思想者的故事。

本书只是一个开端。

假如它所提供的框架，犹如墨卡托的坐标地图那样有效，那它也仅是探索和学习的新时代的一个组成部分而已。

五、怎样阅读本书

可从任何地方开始，可从任何地方切入

本书的设计是无论从任何地方读起，都会有所收获。

比如，书中提供的交叉参照便指出上下文重要的连接之处。

把本书当成你自己的书

在每一页都写上标记。

把单项练习的答案写在边页上。

在书上画画，作眉批或想入非非也行。

写上你曾尝试做过的事情的结果，以及你希望尝试的想法。

一段时间后，随着你的实战笔记不断地积累，它将变成有效实践方法的记录，成为思索设计你下一阶段的变革行动的工具。

使用书中的练习和技巧

练习和技巧的使用与仅仅阅读本书不同，它能产生一种不同的学习方式。

假如你觉得“那个我已经知道了”