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第二章 生成深层变革（第4页）

它们常常与公司的其他变革活动联系在一起，如深度提高质量运动、“社会技术”

高绩效团队项目、市场营销重组以及参与型流程重新设计等。

许多企业环保主义的计划也代表着严肃的变革行动，因为其成功取决于参与者对自己的基本业务流程及其背后的志向目标进行再思考的能力。

根据我们的经验，大多数卓有成效的变革行动都是通过整合以下3个基本条件来创建学习环境的：

■新的指导思想：已经退休的首席执行官比尔·奥布莱恩说：“大多数组织存在的问题是它们被平庸的思想观念支配着。”

当吸引人的新观念被开诚布公地讨论和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行思考和行动。

比如，质量管理运动首先在日本产生，后来又转移到美国。

提高质量并不见得意味着提高成本，事实上，低质量和高成本都可能是不良管理流程的后果。

同样，诸如“开放性”

（培养真诚的信任与探索精神）、“地方性”

（决策应该在尽可能低的等级层次中制定）以及“内在动机”

（人天生就具备学习的动力）一类的观念，也常常会在组织的深层变革中起到关键的作用。

■基础设施的创新：为了在新的方向上开展活动，需要新准则、新政策和新资源。

这些可能包括新型的治理结构、跨边界交流信息所必需的新型媒介机制、评估成果的新型评价体系，以及把学习和工作结合在一起的新模式。

后者可以举出美国陆军的“行动后反思”

的例子。

此例包括一个详细设计的程序，在模拟和实际作战之后，将自上而下的许多战斗部队聚集在一起，集体分析在各个层次所作出的决策。

行动后反思提供一个宝贵的基础设施建设的榜样，因为它把广泛的数据（通过独特的利用信息技术搜集来的数据）和技巧性的处理相结合，为反思和集体研究创造出一个没有上下等级观念的环境。

参见美国陆军的行动后反思材料，第454页。

■理论、方法和工具：这些代表了指导有效实践的3部分知识。

例如本书第36页所提到的“五项学习修炼”

就是理论、方法和工具的结合体，它们在掀起学习活动方面显得格外合适。

无论你选择什么样的理论、方法和工具，它们必须是切实可行的，必须能够切中要害，而且必须具备在解决这些问题方面取得巨大进展的潜力。

学习能力的发展

“在哈雷公司开展组织学习工作的前几年里，我所观察到的最明显的变化发生在会议上。”

哈雷-戴维森公司首席执行官布鲁斯坦（Bleustein）说，“人们不再说‘事情就是这样’，而开始说‘我是这样看这件事情的’。”

这种措辞上的细小微妙的转变可能是唯一能察觉到的信号，表现出极其重要的新型能力。

那些说“我是这样看这件事情”

的人可能在解决那些比较难缠和不确定性问题时更加有效。

他们更易接纳各种不同的观点。

他们明白，自己的个人观点并不一定代表绝对的真理，其他人也会从不同角度来看问题，而且每个人的主张都应该公开出来供大家共同探讨。

他们能够依靠自己的力量解决各种困难的问题和冲突对抗性的问题，而不必求助于上司或律师顾问。

我们将学习能力定义为各项技能和熟练掌握的手段，在个人、团队或更大的群体中，这些技能和熟练手段会使他们持续地提高自己创造对自己真正重要的成果的容量能力。

换句话说，学习能力能促使我们去学习实践。

我们仍旧认为《第五项修炼》中所提到的五项学习修炼是各种类型组织的基石，无论这个组织是大型的还是小型的，因为这五项修炼所培养出的各种能力，是其他能力的基础：

■热望：个人或集体创造自己真正想得到的东西的能力，而不是单纯地对环境作出反应（基于自我超越和建立共同愿景）；

■反思性交谈：通过培养以反思和探寻的方式进行交谈的能力，创建共同的理解和协调有效行动（基于心智模式和团队学习）；

■理解复杂性：看清问题背后所隐含的相互依赖性，区分行动的短期效果和长期效果的能力（基于系统思维）。