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第二章 生成深层变革（第5页）

不能强迫、催促别人掌握学习能力，也不能强加于人。

学习需要时间（这就是为什么在“对变革行动的投入”

和“学习能力”

之间的连接处有一个延迟符号的原因）。

学习还需要实践。

假如你听到有人说：“我们自己已经从根本上改变了态度。”

你就有理由对这句话表示怀疑。

这样的变革不可能一蹴而就。

学习也依赖于人们所作出的选择。

学习的第一条规则是，学习者在学自己想学的内容时学得最好。

这个简单的规则在那些紧急业务缠身的经理们身上，常常难以得到体现，尽管他们坚持说：“我们必须成为一个学习型组织。”

早期阶段的先导小组就像刚刚突破种子外壳的原始橡树苗一样，正在开始一个正反馈成长的过程。

正如那些幼小根苗使更多水分和养分流动，新型的学习能力也能使一个团队结出丰硕的成果，这些成果反过来又会促进未来的发展。

这时有3个不同成长的过程在同时运作。

每一个过程在第61页的图表中分别由不同的名为R1、R2、R3的“正反馈环路”

来表示。

R1：“因为它关系重大”

（个人成果）

“我认为人们确有创造成果的激情，”

咨询顾问兼作家弗雷德·考夫曼说，“但不是业务成果。

不错，他们也关心业务方面的成功，但是提高自己的生活质量才是他们产生激情的真正原因。

一旦他们正在体验的生活状况与他们理想中的状况更为接近时，这种激情就会产生。”

长期的观察使我们发现，直接的个人收益是构成持续保持深层变革的正反馈强化力量的首要根源。

在彼此信任、每个人都能感觉到大家都有共同志向目标的团队里工作，本身就是一件令人惬意的事。

一旦可以作出选择，几乎人人都会挑选参加这样的团队：那里充满兴奋、承诺投入、坚忍不拔的毅力、进行试验的愿望、对其他人的才华（和局限性）真诚的理解以及有效解决复杂问题的能力。

正如爱德华·戴明博士以前说过的那样：“人们在工作中寻找的是乐趣。”

在“以底线为核心”

的今天，当人们通常都认为个人需要从属于业务需求时，一旦发现两者能够结合在一起，而无须成为对抗的状态，的确能给人一种解脱的感觉。

个人成就无论对男士还是女士，对高层经理还是一线员工，都同样重要。

一位参加过劳资对话项目的炼钢工人曾说：“我有生以来第一次认真地思考问题了，我的妻子说我总算认真听她讲话了。”

一位工程师也说：“最近我参加了我所在教堂的一次委员会会议。

陈述完了我自己的观点后，我便用询问的方式尽量让别人也明确地表达自己的观点。

现在我完全是在自觉地这样做，虽然我的水平有限，但它毕竟给我开创了一片新天地。”

《财富》杂志500强的一位高级副总裁说：“我这一生中已经学会了如何才能登上事业的顶峰。

但是唯一的问题是我越来越不喜欢现在的我了。

我想这大概就是成功的代价。

如果真的要对组织进行变革，那么我们所习惯的那些游戏规则和玩弄政治手段，将不得不改变，发现了这一点实在是一种启示。”

正如上面最后一段话所显示的，我们每个人对于“工作应该这样做”