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第二章 生成深层变革（第10页）

，第542页。

第二，创新先导小组通常会产生出各种不同的结果，包括那些可能不容易看清的改进成果。

例如，我们见过许多这样的例子，一些传统的测量数据变得越来越糟，而有一些却越来越好。

不言而喻，鼓吹创新的人容易注意到有所改进的数据，而反对创新的人则把注意力放在了越来越糟的数据上。

第三，在培养新的学习能力、创建新的业务方式以及进行重大的改进时，常常会发生明显的延迟（在R3图中有标示）。

当这些延迟发生时，业务成绩可能得不到改善，甚至可能还会变得更糟。

于是先导小组便易于成为被攻击的对象。

人们知道小组的人正在实施新的观念，但由于取得的成果好坏参半，所以人们很轻易地就能得出这样的结论：这些想法行不通。

正因为所有这些原因，要想追求“用通常的业务指标来展示有形的改进”

的目标，常常是非常困难的。

“硬指标”

往往并不硬，而且经常带有强烈的主观性。

如果考虑创新先导小组可能在政治和文化上引发的强烈反响，那这种主观性的问题就更大了。

有关事例可参见“真信者和不信者”

的挑战，第561页。

即使人们承认一个先导小组取得了重大的业务成果，整个组织所作出的反应照样还能扼杀创新的努力。

“上次的产品你们用一年的时间就开发出来了，而不是用了一年半。

很好。

下一个产品就请在半年时间内开发出来。”

这种来自上层领导者的武断的压力反映出对人的不尊敬，也是对培养深层变革所需的信任环境的不尊重。

有不少企业贪婪地想得到更多的金蛋，便把下金蛋的鹅杀死，这完全是由于他们根本不理解下蛋的过程。

启动“深层变革的成长过程”

把上述所有的想法，即3个不同的成长过程，都放在一起，便会出现下面这张图。

这幅图显示出促进深层变革时发挥作用的3个正反馈增长过程。

对变革创新的投入产生出新的学习能力和个人成就（环路R1）；通过非正式的关系网，参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的业务方式和业务成果，并增加了信誉（R3）。

所有这些都使人们越来越愿意投身于变革行动，于是投入便更多了……

尽管每一个过程因延迟而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列独特的可以推动增长的影响力。

它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果。

比如加强业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。

然而如果第一次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。

它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。

这对各级领导者又意味着什么呢？高效领导者怎样做才能持续保持重大变革的势头呢？

这些问题是整个这本书的核心。

本书的作者和撰稿人将分阶段探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。

尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具体的战略和战术。

这样做不是为了开出一张全面的推荐方法清单，而是逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导力方法体系。

现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。

（1）虽然没有承诺投入任何事情都不可能发生，但最初的投入几乎总是局限于一小部分人。