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第二章 生成深层变革（第9页）

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一段时间之后，人们创新出了新的实践准则。

在电燃部，一个反复强调的主题是速度，因为项目负责人认为，在学习能力提升和工作延误下降之间存在着直接的联系。

“信任就等于速度。”

一位经营委员会的成员说，“这些人是不是能交货，他们当中是否有人在我屁股后面磨蹭，对这些我不必担心了。

我能完全集中精力往前走。”

一位工程经理说：“过去产品成功推出，小组要进行一系列的评审工作，至少需要一年的时间。

如今，你把一个项目仍旧呈递到相同的这一组人跟前，只需评审一次，他们便会说：‘这个项目大家都同意吗，同意还是不同意？’然后你就被通过了。”

当同样的变革在其他业务实践中也开展起来的时候，（国内及国外的）生产成本就降低了，所需的管理监督次数也减少了。

当新的业务做法在初期实验阶段取得较从前更好的业绩后，信誉增强了，越来越多的人愿意投身于同样的变革（图表中正反馈强化过程R3）。

这一过程在电燃部开展了若干年，逐渐引发出更多的变革行动以及越来越多的新业务惯例。

1992年12月，共有两个学习小组，成员32名。

到了1993年，增加到12个学习小组，成员132名。

1994年，小组的数量达到了20个，成员500名，到1995年12月，已有27个小组，成员增加到了1200人。

业务实践的创新逐步扩展到产品推出、实验生产（工程师和生产人员之间的合作创新）、交货和运输规格及监督、总经理每周与运营经理的对话会，直至和供货商举办共同学习活动等。

与此同时，电燃部的成长和利润取得了很大的改观：从1991年到1996年，利润从-5000万美元提高到了1.5亿美元，销售额增加了1倍以上，达到了20亿美元，原来只在美国的3家工厂，发展到在世界各地的10家。

这样的实际结果不仅让先导小组之外的人对他们更加信任，而且对小组成员们本身来说，也至关重要。

只有当变革创议明显地让参加者感到接近了自己以及组织机构所追求的目标时，才值得让人们为其花费时间和精力。

假如我们说“如今我们每周都花3个小时的时间讨论我们的共同愿景，现在感觉好多了”

，这样的话是毫无意义的，除非再加上“……而且这让我们有可能对收费程序进行重新设计，并在4周之内付诸实施”

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这样的说法在非营利组织和政府机构中也同样具有很大的意义：人们要是觉得一项变革创举不能获得有实际意义的结果，他们就不会投身进去。

聚焦实际效果，对学习实践本身也很重要。

取得成果为试验、调整和反馈提供了背景条件。

当一个先导小组的成员看到他们努力所产生的结果后，他们就能够针对自己的行为进行反思和调整。

假如一个“承诺投入”

的先导小组的成员们不集中精力追求可以看得见的成果，并按照他们所追求的成果标准，对取得的成绩进行评估，学习就会变得非常困难，或者根本不可能。

人们常常认为通过明显的企业绩效来强化正反馈成长过程不仅仅是进行持续性变革的关键所在，而且是唯一的途径。

比如他们会问：“为什么这个方法不是成长的首要方法，而是排在了第三位？”

回答是，通过较好的成果促进成长，也还会存在问题。

第一，对业务改进方面的评估并非总是明确无误。

在电燃部工作的人可能会觉得他们的进步是由于他们投身于组织学习的结果，但其他人则可能会有不同的看法。

分析复杂的系统从来就不是一件轻而易举的事。

“所有这些学习的玩意儿压根儿与此无关。”

一个小组之外的人这样评论另外一个变革举措，“他们取得成绩的原因是，汤姆是个严厉的老板，他让他手下的人明白，他不能容忍毫无成绩的人。”

即便在同一个先导小组里，人们对评价表达出不同的观点也是司空见惯的事：“大多数学习工具并非有何新意。

我们成功的关键是我们拥有特别优秀的人才。”

要想更多地了解评估和企业成绩的问题，参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”