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第二章 生成深层变革（第8页）

这并不意味着人们一听说什么就自动地一哄而上。

通常情况下，他们还是等待着这些新观念创造出更多的业绩后才采取行动。

这也就是为什么当R1与其他正反馈过程协调同步时才是最重要的。

如果人们从他们所信赖的人或对他们没有直接控制的人那里听到了一些新的想法，他们并不会感到受到了威胁，反而会保持一种更加开放的心态。

在某种程度上，这种旨在创新的成长过程所面临的困难有多大，取决于它与传统的管理实践活动到底有多大差别。

在越来越网络化的世界里，“管理者不应该想方设法地去控制别人”

，西里·布朗说，“他们应该放弃控制权”

。

这话说起来容易，但在传统的组织里，管理本身就等同于控制。

面对传播创新进程这样艰巨的任务，传统的管理者们特别倾向于采用“自上而下铺开”

的方式。

他们先制订一项计划，然后再制订确保计划得以实现的一套监控程序，一切都按他们一贯被训练的那样去做，当一名“好经理”

。

依这样的方式，非正式网络是无法建立起来的。

人们可以鼓励、支持、促进、挫败乃至破坏关系网络，但它绝不能“自上而下铺开”

。

一谈到这个问题，即使是那些从不把自己看做是控制他人的“开明经理们”

，也变得十分严肃起来。

“我们工作了4年，开发了一个由高层管理者构成的非正式网络。

我们定期见面，交流知识，并在各自的变革活动中互相帮助，然而看到的场景却是人们参加会议的次数越来越少，整个网络在几个月的时间里便开始滑坡了。”

一位饱受挫折的总部官员喟叹道。

关于非正式网络和实践社群如何成长、衰落，如何成功或不成功地将创新实践普及开来，我们都有很多东西需要学习。

但是，假如布朗是正确的，这些网络真的是提高“知识时代”

的效率的关键所在，那么它们也可能在帮助我们理解管理和领导力的关键领域中起到十分重要的作用。

有关积极分子关系网的作用的更多观点，参见有关施乐实践社群的文章，第461页；也可参见福特汽车公司社群修炼的文章，第192页；以及“学习小组”

圆桌会议，第135页。

R3：“因为它管用”

（业务成果）

加强学习能力怎样转化为更大的业务成果呢？主要是通过新的业务实践。

开始时仅仅是摒弃所有人都习惯了的无效的做法。

例如，一份关于福特汽车公司电子与燃料管理部的学习计划的内部报告，便提到了在沟通和信任方面的改进所取得的直接效果：

电燃部过去的做法让所有的人都形成了一种看法，其高层管理部门总是削减申请资金的数目。

为了应付这样的削减，项目经理便在他们的预算里自动增设了“储备开支”

或附带开支。

当部门领导者开始对他们的项目经理采取信任的态度时，事情发生了改观。

部门领导者不再进行类似的削减，项目经理们也停止了增加附带开支的行动。

如今人们已经可以开诚布公地谈论所需要的投资，以及在投资时遇到的真正的限制条件。

这样便节省了大量的时间，“于是可以将更多的资金分配到其他电燃部最重要的资金和技术项目上”