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第二章 生成深层变革（第7页）

就目前来说，最为重要的是要认识到这种正反馈强化过程的力量，以及它为何常被忽视，还有它会带来什么样的危险。

R2：“因为同事们都对它很认真”

（积极投入者的网络）

在过去的几年里，遍布于全球的英国石油公司炼油厂的地区经理们定期聚会，形成了“全球炼油厂网络”

（GRN），共同在这种咨询顾问关系网中交流各种观点和见解。

当关系网的成员们遇到问题时，他们可以将问题在这一更大的团体中提出来，而且整个组织的其他人也在参与学习实践活动，这一事实维护了他们网络的信誉。

1998年石油价格下跌，不得不削减预算，正式的GRN会议开得少了，但是非正式的接触却仍在继续，甚至变得更加深入。

这些接触被认为是英国石油公司在组织学习方面不断推陈出新的一项格外吸引人和充满活力的举措。

有关英国石油公司学习传播基础设施的更多内容，可以参见第428页。

许多年来，在福特、英特尔、壳牌石油、美国电话电报等许多大公司中，对学习和提高质量运动有着浓厚兴趣的非正式管理者网络，也同样发挥着关键性的作用。

在当时鲜有高层直接支持的情况下，这些网络的出现无疑确立了许多活动在公司的合法地位，并且为分享与传播学习实践提供了相互交流的纽带。

20世纪90年代中期，惠普公司的一个流程再造小组运用组织学习工具在打印机业务的订货报关和装船运输方面削减了3000万美元的成本。

他们是如何知道组织学习的？是通过惠普的“工作信息网络”

，这是惠普的若干内部网络之一，这些网络在过去的5年中让成千上万的惠普员工相互联系。

有关大型组织里的创新传播方式的各种研究一致指出：非正式网络和专业社群是十分重要的。

与那些正式的管理结构相比，这些非正式网络在一段时间内对人们如何了解新观念，如何相互指导对最新观念进行的尝试，如何共同分享实际的经验和教训，似乎是至关重要的。

“组织机构就是参与网络，”

施乐公司副总裁约翰·西里·布朗说，“改变了参与，也就改变了组织。”

西里·布朗与他在施乐帕罗奥尔托研究中心（布朗是该中心主任兼首席科学家）的同事们发现，“实践社群”

在所有组织中都存在：它是指在处理实际工作中彼此相互依赖的员工网络。

这些人由于具有“共同的目标感，真正需要了解彼此掌握的知识”

而紧紧地团结在一起。

西里·布朗把他们看做是“知识型企业的关键建筑模块”

。

与等级结构中的各种渠道相比，这样的非正式网络几乎总是更适合于传播新的创新思想。

首先，这些非正式网络已经存在，它们已经成为进行日常工作的关键部分。

通过它们扩散新想法只不过是目前做法的自然延伸。

其次，从这一网络中横向传递信息是可靠的。

当我们熟知和信赖的人谈起一些自己正在尝试的新想法时，我们自然就会十分注意地倾听。

而对于来自于各个管理层的信息，我们就很可能不会这样仔细地倾听。

再次，试验新的想法要求在安全的环境中得到帮助和听取建议。

这样的支持更可能来自于可以信赖的同事，而不是各层领导者。

来自上司的“帮助”

通常是“好坏参半”

。

最终，我们知道，如果不发展充满活力、有着进取精神、由实干家组成的内部网络，没有互帮互助共同进步的员工，任何公司也不可能在进行深层变革的努力中保持巨大的发展势头。

随着加入这些不断延伸的网络中去的、参加变革行动的人越来越多，有关它的信息也就传播得越来越广泛，人们的兴趣也就越来越大，并能可能激发出更多的创新活动。

这就构成了第二个基本的正反馈成长过程（R2）。