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第三章 没有足够的时间（第15页）

。

对问题的选择是很关键的：人们觉得它们越与自身有关，讨论就越有效果。

你们的组织变革动议本身就是一只“不叫的狗”

。

第二天的讨论不是一个解决问题的会议，其目的是为了提高思维质量。

保持第二步的“演练场”

的质量，不仅仅继续观察问题，还要讨论团队解决问题的方法。

要有意识地发现你以前没有想到过的问题的各方面。

不要迅速聚焦问题，以达成共识并得出结论，而要思考问题的方方面面。

第四步：睡着的狗

当小组的效率提高后，你就可以引出“睡着的狗”

，即那些不应该让它们躺着的“不可讨论”

的问题：辅导员可以说：“假如你们已经准备好，我就把一只睡着的狗扔到桌面上。

这个问题在采访时曾提到过，但似乎没有人想讨论它。”

这可能涉及声称的价值观和实际行动之间脱节的问题，比如，“我们总是说要尊重别人，但是我们正在毫无缘由地解雇员工。”

在这种安全的环境中提出“睡着的狗”

，而且通过讨论获得实际经验，便使你在下一个“狂叫的狗”

的阶段中讨论那些变化无常、具有争议性的问题时，感到容易得多。

由谁来引导？

开始进行这种实践活动的团队通常都没有自我引导的技能。

我们建议找两名辅导员，一名来自外部（一家信得过的咨询公司），一名来自人力资源部或组织发展部。

外部辅导员在帮助人们掌握不太熟悉的技术时会感到更自然，而且他们更适合问一些能暴露矛盾或棘手的“愚蠢”

问题。

他们还可以把外部的视角带进来。

有个团队开始讨论把以产品为基础的体制（业务单位）转换为以业务职能组织起来的体制（销售、推销等）。

“你知道吗，”

外来的辅导员问，“我所见到的大多数组织都在朝相反的方向重组？”

这引起了深层次的讨论，探讨变革背后的理念问题。

内部辅导员可以把他们对组织的文化和政治关系的理解带进来，而且他们的偏好与团队一线领导者和高级领导者的偏好也可以形成有用的对照。

在挑选内部辅导员时必须小心。

他们不仅必须受过团队动力“过程”

的培训，而且还要具有业务上的信誉。

他们必须能够理解关于竞争战略、成本、收入和业务计划等深层次的讨论内容。

否则，他们就分辨不出讨论内容的细微差别，从而使他们的观点看起来和实际缺乏联系。

有一些高层团队（比如由总裁和直接向总裁汇报的人组成的小组）在组织中的地位过高，无法让内部顾问来引导。

他们只能接受一个外部辅导员。

在一个演练场的培训中，辅导员说：“告诉我，高层经理是怎样给组织增加价值的？”

副总裁说他们的工作是给总裁提供建议，以便让他作出决策。

总裁却惊讶地说：“我对你们的要求是让你们自己作出决策。”

倘若房间里有一名内部工作人员，这样的对话是不可能顺利地进行下去的。