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第三章 没有足够的时间（第14页）

在砖头之间很难看到剥落的灰浆，但你却肯定能看到金色墙壁上的巨大的白色斑点。

一定要当心，有意的忽略是柄双刃剑！

虽然它能让人们集中精力，但是如果人们情愿“让愿景随它而去”

，就会在一段时间之后对结果起到破坏作用。

五、叫和不叫的狗——战略演练场

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨

在大多数组织中，高层经理们在谈论决定成败的“重要但并不紧迫”

的战略问题上，花费时间实在是少之又少。

他们希望全球化吗？他们希望建立什么样的新市场？对于下一年度的挑战他们该怎样准备迎战？

即使他们在员工会议上提出这些问题，公司要求进行会议发言的严肃气氛也会让小组成员很少能有机会聚在一起进行思考。

于是他们便分别进行思考：私下在走廊和洗手间里三三两两做着各种猜测：“没错，约翰批评了你的提议，但那是因为他有他自己的目的。”

或者，“弗兰肯定是想让我在众人面前出丑。”

面对浪费时间的机制障碍，战略演练场提供了每个季度一次的解决办法：给你两天的时间，不是让你“放松地享受”

，而是就业务上必须解决的问题进行冥思苦想。

第一步：“把狗汇集到一起”

演练场进行准备之前，辅导员至少得花上1天（或许两天）的时间：通过与小组的每个成员交谈，在3种所关心的问题的基础上列出讨论的内容：

■吠叫的狗：重要和紧迫的事项；

■不叫的狗：具有重要战略意义的事项，但不紧迫；

■睡着的狗：没人愿意提及的“不可讨论”

的问题，但除非它们在讨论中被提出，否则就可能难以继续推进工作。

为了帮助会议顺利进行，辅导员应该和团队领导者核查讨论的内容，对于收集上来的评论，不要泄露出评论者的名字。

第二步：“吠叫的狗”

以“开场破冰的形式”

开始：采用轮流发言的方式，小组成员能够在不被打断的情况下讨论自己脑海中出现的问题。

这样可以创造出一种相互尊重和彼此感兴趣的气氛。

然后再用半天时间讨论“重要和紧迫”

的事项，即那些从预先访谈中收集来的、令团队感到十分为难的问题。

团队成员应该使用反思和探寻的技巧，对各自的看法提出挑战。

如可以问：“是什么原因使你得出那样的看法？”

辅导员可以充当小组的“镜子”

，让问题的僵局变得更加明显，还可以提出小组可能忽略的问题。

团队领导者应该作好准备，作为平等的一员参加讨论。

如果不可能，他就应该退出2～3个小时，让小组通过讨论解决问题，然后他再重新加入进来。

偶尔，在这一阶段，团队可以把行动的速度放慢，对自己的谈话进行仔细的审视：在他们已经作出的决策中，哪些类型的假设最为明显？互相倾听了意见之后，他们意识到了哪些种类的限制因素？这一部分很像是一个运动队或交响乐团的练习时间。

团队排练应付挑战性问题的其他潜在方法。

第三步：“不叫的狗”

的演练场

第二天上午，讨论“重要但并不紧迫”

的事项。

这些潜在的威胁和机会，倘若忽略之，恐怕会在下一年演变成“吠叫的狗”