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第三章 没有足够的时间（第17页）

具体的来的人通常是出于个人的兴趣参加进来的，或者是因为他们有了一个定义得很清楚的责任范围，比如产品开发程序，因此作出的每一项决策都能与他们的利益有关。

有关哈雷-戴维森系统筹划项目更多的信息，参见第125页。

休斯尔顿（关于GS技术公司）：我们的工会和管理层的人无法进行对话。

他们一见面就吵、大喊大叫、转身就走，而且相互谩骂。

我们设计了一系列的见面的方式，不光是学习实验室本身，还有一个设计得当的深度汇谈项目，采用了许多学习实验室的技术。

我们通过邀请的方式让人们参加这个项目：“这是一个安全的环境，绝对没有失利的可能。

你想不想加入到我们中间来？”

我们知道，与我们曾经试过的千篇一律的“我们为何就不能融洽相处”

有效沟通项目相比，所有新尝试都会取得更好的效果。

以前那些项目给我们带来了感觉良好的微小的改善，但没有带来深刻的变革。

我们知道，把学习实验室制度化，强行到处搞学习实验室，将给人们带来挫折感，也不会产生很好的效果。

当这些项目能激起人们的好奇心时，它们就会非常有效：人们看到凡是参加过我们研习班的人似乎都能取得更好的效果，不再整日愁眉苦脸。

于是他们便在心里琢磨为什么。

尼克·赞纽克（关于福特公司）：在林肯大陆车型项目中，主管弗雷德·赛门和我开始邀请小组成员在现场花两天的时间探讨“正在困扰你的问题”

。

经过两年的时间，我们已经通过这些学习实验室培训了250人，而且仍在继续不断地探索，试图学习怎样才能设计出更加有效的演练场。

我们离开福特公司后，把项目包装成了一个3天的“学习实验室”

，这样团队便可以自行进行学习。

高层领导者和辅导员都扮演什么样的角色？

赞纽克：领导者为学习定下基调，所以很重要的一点是，领导者应该鼓励人们，把学到的技能运用到每天的工作之中，并且身体力行，“言行一致”

。

在林肯大陆学习实验室，那里的老板（就是我）亲身进行教学，从而产生了不一样的结果。

第一天我就说：“我将和你们一起学习。

我不知道答案，也不知道在这里将会发生什么，但我们将一起学习，从不同的角度对我们的工作进行思考。”

后来我听说，甚至在我还没讲完之前，福特公司的各处走廊里便议论开来：“你听说尼克干了什么吗，他站起来说，他并不知道答案。”

站出来做另类领导者，不告诉员工该怎么做，对此我最初是感到不安的。

我们当老板的常常认为，替我们工作的人希望我们表现出一种权威。

我原来认为我对学习实验室的理论、工具、方法等知道得很少，很难给学习实验室提供任何指导和帮助。

实际上我错了。

后来我发现，我们早就凭直觉理解了它的大部分内容。

萨威诺：我们定期地把外部辅导员请到两个正在进行中的学习团队。

这些人带来了专业知识和流程技能。

但辅导推进作用不仅仅局限在辅导员身上。

已经掌握了一定能力的其他人员有时也会打断研习进程，开始尝试新事物，或者会安排时间去学习一些新东西，如制作因果循环示意图。

团队成员把某个在特殊领域有专业技能的人带到实验室来，也是很常见的事。

哪种基础设施有价值？

特里·约翰逊（仙童半导体公司）：最重要的一个因素是“深度汇谈式的交谈”

：一种放慢了速度并在引人思考的气氛中进行的谈话。

这种晤谈顺其自然地开展，并非要沿着某种设定的方向。

然而我仍然为每一次学习班制订计划，即使最后并没有采用这个计划也无所谓。