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第三章 没有足够的时间（第18页）

一个计算机模型就其本身而言并不是那么重要，麻省理工学院的研究员戴维·福特为我们的产品开发程序创造了一个很好的模型。

但是它的应用几乎等于零。

人们看不出自己与它有任何关系，也没有耐心找出这种联系。

休斯尔顿：封闭的小房间对于深度汇谈具有关键性作用：畅所欲言的、舒适的、引人思索的环境可以让人们看到彼此。

对学习实验室起抑制作用的一个因素是使用永远不变的旧办公室，附带着旧家具和摆设。

赞纽克：过去我们的做法是留出一间学习实验室。

在房间的墙上贴着所有谈话技巧的描述，并把椅子围成一圈。

我们提出“不要在这儿作任何决策”

，因为我们想让参与者思考各种可能性。

从理论上讲，这个实验室很简洁，但却证明是大家的一个精神支柱。

大家觉得自己不得不走进这个特殊的房间，使用这些技巧，而当他们回到日常环境中后，又可以把这些技巧忘掉。

更重要的是，走进这个“学习房间”

竟成了一个例行的行为。

在某种程度上，我们仍处于这样一种模式之中：人们来到一个特殊的环境学习那些“我们知道”

但通常并不见得去使用的技巧。

我们已经学会了怎样把学习实验室搬到现场去。

我们在任何时间、任何地方，凡是认为重要时都进行这种活动。

联合技术公司汽车部一次重大管理人事变动中，停止了对实验室的资金投入。

许多团队说：“我们不能干等。”

于是他们自己创立了学习实验室，在午饭、晚饭和其他属于自己的时间里开展活动。

希尔曼：我们已经编纂出了400来个学习循环图的资料，囊括不同的动态形式。

各部门负责人经常把这些循环图传给每个人。

参加完一个学习班回到原工作岗位时，他们就会描述一个具体的学习循环图，传达给每个人，并附上说明：“我们研究了这个问题，现在已形成了这样的理解。

我们认为你们也可以从中学到点什么。”

这有助于别人在他们的知识基础上进一步学习。

这些学习循环图都以电子文档形式向公司的每个人开放，大家也都经常下载学习。

你怎么知道学习实验室“管用”

？

希尔曼：我们很感兴趣，想知道那些回到业务部门的人是否继续使用学到的技巧。

前3年里，我们的证据大都是道听途说来的，后来我们请了一些大学研究人员进行调查。

评语表现出人们对于“心智模式”

修炼存有很多怀疑。

人们说它太软化，太偏重心理——“我们早就知道怎么互相交谈了”

，或“这到底和业务有什么关系？”

但是到后来，当我们讲到系统思考以及有效沟通的技巧时，被调查的人说出了类似这样的话：“现在我懂了！”

他们看到，他们的谈话越是有效，他们的因果关系循环图就越有说服力，行动也就越有成效。

这告诉我们，要把所有的修炼都集中在一起，而不是头一年讲“心智模式”

，下一年讲“系统思考”

。

这样人们就会发现学习与业务不是脱离的。