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第三章 没有足够的时间（第19页）

里克·格洛弗（仙童半导体公司）：我们正在积极地开展一项活动，努力使产品开发周期由250天缩减到90天。

我们第一个试验产品将用80天完成。

我们能够指出，这一事实是对学习实验室的量化衡量的结果，但对我而言，更重要的成果是：我们在针对这个组织中应该建立的那种工作环境而进行交流对话。

赫布·劳（仙童半导体公司）：要过一段时间才能看到成果。

在半年和一年里你看不到任何结果，可能要等上3～5年。

倘若在组织内部进行变革，你就得有耐心，始终如一。

萨威诺：很难估计出像学习实验室这种单一过程所产生的影响。

其价值的真正证明是，对这些学习团队的兴趣越来越高，团队成员人数也在逐渐增长。

哈雷-戴维森公司的许多项目小组已经存在了3年或更长的时间。

如果人们没有发现它们有何作用，就不会让它们存在这么长的时间了。

休斯尔顿：人们会有“生命暂停”

现象，恍恍惚惚地活着，不花时间去学习，直到有人把他们惊醒，重新把他们拉回到生活中来。

学习实验室就能起到一点儿惊醒他们的作用。

七、在实践中把工作和个人生活结合起来

罗特·拜林

罗特·拜林（LotteBailyn）教授在麻省理工学院斯隆管理学院被看做是一个令人敬畏的奇才。

她和她的研究小组创造出了一套我们所知道的最全面的工作与生活的整合方法。

工作与生活的整合方法是为那些希望通过减轻压力而提高绩效的公司所创造的。

本文提倡深层变革，它源自公司员工把个人生活和工作结合起来的强烈愿望。

工作场所越有成效，越能体现组织学习，就似乎越会给人们带来更多的问题。

尤其是组织变革和“学习型组织”

要求员工越来越多的介入，也似乎需要员工付出比他们能轻易提供的更多的时间和精力。

特别是考虑到私人生活的日益增长的复杂压力，情况更是如此。

在过去的20年里，我的研究集中于探索工作、家庭两种压力之间的明显的冲突。

我和同事们使用了深入访谈、调查以及圆桌会议等方法来探索，哪些工作方法破坏了人们将工作同生活结合起来还能完成工作的能力？这些工作方法背后的思维假设是什么？

我们已经得出了结论：家庭中的成功和工作上的成功是互相促进的。

只有当你付出极大的努力让它们保持隔离状态时，它们似乎才是对立的。

当工作目标和个人生活发生冲突时，人们总是认为必须放弃个人的需求。

他们花在家庭上的时间少了，不再关心自己，或者干脆减少睡眠时间。

这些方法都是令人难以摆脱的。

更糟的是，它们并没有解决根本性的问题，即通常意识不到的、左右着绝大多数组织活动的观念。

例如，许多公司中都存在着一个心照不宣的看法：表现好并不等同于取得成果。

表现好意味着“露面时间”

（facetime）：能让人看见正在工作着，并总是随叫随到。

这同尽可能减少人数的默认目标不谋而合。

经理们向员工们宣称：“要工作得更精明，而不是更辛苦。”

但他们的行为却表明，他们真正希望的是员工既要更精明地工作，也要更长时间地工作。

正如一位经理所说的：“效率要是再能提高20%，我就可以在精简20%的人的情况下运作。”

然而实际情况却是，人们只能在一段有限时间里“精明地工作”

，而不能在数小时时间里一直这样。