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第三章 没有足够的时间（第20页）

疲劳、注意力长期集中、对其他需求的关心等，都会影响他们。

任何人的经验都能得出这一明显的结论，同时它又被一项研究成果所证实：当人们进行轮岗制或兼职时，效率就会提高。

我们的研究还表明，在工作场所露面的时间和人头数的统计不是基于实际业务需要，而是建立在程式化的、习惯的组织期望之上的。

除非人们都能公开讨论这些问题，并以此为基础重新设计工作结构，否则员工的工作就会受到家庭冲突的压力，组织也会受到低绩效的困扰。

相反，在我们研究的案例中，一些公司已经成功地改变了根植于传统期望值的工作方法，从而取得了卓越的绩效，人们也开始感受到自己的工作和家庭生活是能够相互结合的。

重新考虑支持结构

人们所感觉到的“时间不够”

，常常是因为组织的工作方式造成的。

在我们研究的一家银行中，来自生活及工作的压力都很大，以至负责贷款的员工常常彻夜难眠。

而感到疲惫不堪时，他们的能力就会愈发下降，这又加重了他们感受到的压力，对银行的成功构成了威胁。

在一次重要的公司重组之后，这家银行只留下了30名从事信贷业务的工作人员和一位从事办公室工作的管理人员。

业务人员不仅要评估贷款、作出决策，还要搜集数据和撰写履行义务公函。

同时银行的经理们还要求更多、更快地处理信贷业务。

又因为这家银行最近还换了办公地点，大多数信贷业务员便面临着跑远路的困境。

幸运的是，银行经理们把这看做是整个单位需要共同解决的问题，而不是这些专业人员的过失。

银行领导者同意试验性地增加对行政的支持，让业务人员有更多的时间去做那些只有他们才有能力做的事。

他们教那些行政人员学会如何写贷款承诺函，并同意雇用一些临时工。

这增加了一点成本，但却提高了质量。

到了这个项目的收尾时，人们晚上缺觉的情况明显减少了。

对于我们来说，这是一个非常重要的个人问题；对银行来说，这是一个重要的利润问题。

信贷人员花费在工作上的时间稍微减少了一些，也许每周仅减少一个小时，但是他们花费在履行职责上的时间明显地增加了，而不再以低效率的方式浪费时间。

那名行政人员感到自己拥有了更大的权力，并受到了重视，她的工作效率也得到飞速的提高。

银行也把那些临时工转成了固定工，因为经理们最终看到了好处。

具有重要意义的是，这些变革（以及其他变革）都是从由信贷业务人员和员工进行的圆桌会议的讨论中产生的。

一旦有时间和空间来进行讨论，团队成员就提出重组工作方法，来给予自己所需要的时间。

这对所有的团队都是行得通的。

其中只有一个最基本的原则是不变的，即：如果每个参与者工作的时间都比他们理智的选择要长，而且工作是以最有效的方法组织的，那么就需要有更多的人手；否则，绩效就会遭到损失。

重新组织日常活动

有时，换一种方法安排时间能够带来改进。

我们与一个产品开发团队进行了一项时间实验，这个团队工作的时间格外的长。

我们最初建议他们下午6点关门，让每个人都下班。

但是他们根本不听，他们知道这解决不了实质问题。

员工无法完成工作，是因为他们总是不断地被会议、进度检查和管理审查等打断。

我们帮助他们把工作日重新划分成“安静时间”

和“互动时间”

，结果令人感到震惊：小组按时推出了产品，还获得了质量奖励。

此外，他们现在感到自己有更大的控制能力了，这减轻了一些个人的紧张压力。

经理们认识到没有持续的监督，工程师的绩效反而会更高。

副总裁甚至还取消了每周的业务检查。

创造灵活性