好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第三章 没有足够的时间（第21页）

另一个减轻压力的方法是提高时间和地点的灵活性：给员工更大的对工作条件的控制权和处理权。

其相关的好处包括“弹性工作时间”

和“弹性工作地点”

、兼职和轮岗工作方式的机会、家庭事假和病假等。

这些措施可以提高效率，因为在不理想的交通和不方便的严格的工作安排中浪费掉的时间能够得到补偿。

不幸的是，企业的政策往往倾向于要求经理们根据就事论事的原则来协商这些便利条件，以便“只给那些真正需要的人”

。

对于大多数经理来说，这种额外的协商是一件让人头疼的事。

而且它还造成了工作人员之间的不和。

那些没有被给予灵活性的人会感到受到了不公平的对待。

而那些得到灵活性的人会觉得自己被孤立出来，或不再被看做一流的员工。

整个文化背景仍不断地传递这样的信息：一流员工都是为了工作牺牲一切的英雄。

这些问题可以通过由相关人员共同设计的、通用的灵活性方案来加以解决。

此外，也可能有必要讨论一下人们现在对时间的假设观念。

通过鼓励人们开发自己的才智和灵活性，就能够促进创造力和学习力，并带来无法估计的战略好处。

一家投资公司的一个相对独立的金融分析小组感到他们花在上下班的时间是一种负担，希望可以在家里工作。

这个组织同意进行灵活性方法的试验，甚至向那些没有笔记本电脑的人借出了电脑。

这项实验开始了两个星期之后，公司的局域网瘫痪了4天，而只有那些在家里工作的人仍能继续工作。

有些人开玩笑地指责我们仅仅为了证明我们的观点正确而故意断开了局域网。

培养“苗头处理者”

许多公司都默守着这样一个准则：“永远不要带着问题去找你的上司，而要带着解决方案。”

这是个长期以来在组织中造成危机的程式。

反过来，危机导致了长时间和充满压力感的工作时日、杂乱无章地解决问题的方法以及缺乏战略方向等问题。

谁也注意不到那些阻止危机，在危机变得难以处理之前，就用较少的成本、较少浪费和麻烦，来解决同样问题的人。

而那些直到危机变得极其困难，然后才当着大家的面去应付危机的人，却得到了奖赏。

在一家公司里，我们试图记录这种做法的存在。

我们追踪观察人们并分析他们的行为是在促进还是阻止危机。

危机阻止者（我们称之为“苗头处理者”

）具有整合问题的个性，他们有理智和冲劲，同时又富有同情心和助人之心。

他们当中的许多人不愿意出头露面，但大体上是一些能“让大家朝前走”

的骨干，帮助每个人达到工作的要求。

一名经理向我们谈起他的一位工程师。

这个工程师被称做单位的“胶水”

，他总是在做一些支持性的工作，使这个单位凝聚在一起，但他自己的工作却不怎么去做。

这个经理想要提升他，但是这名“苗头处理者”

工程师并不适合这家公司晋升的标准。

这些标准的内容包括必须履行个人职责。

事实上，有人告诉这位经理，让这名工程师“不要再干这种支持性的事了，完成你自己的任务”

。

与此同时，有一个高绩效者总是能完成他个人的职责，但却总是对他所在的小组进行干扰，浪费了所有人的时间。