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第三章 没有足够的时间（第22页）

如果你想避免这种一个危机接着一个危机所带来的破坏性结果，就必须设法让一线领导者和高层领导者了解到这个问题。

我们通过使“苗头处理者”

的贡献更明朗化，帮着高层人员认识到了个人奖赏体制产生的时间消耗的问题。

确保平等对待承担个人生活责任的人

我们不仅要看工作本身的效果和效率，还要看它对人们生活的影响。

这不可避免地会针对已成为公司业务习惯的深层文化观念假设提出质疑，诸如性别角色、家庭和社区问题。

例如，我们可能会问一位高级经理：“你是怎样升到现在的位置上的？如果你妻子也有事业，你还能这样吗？”

那些五六十岁的男性意识到他们一直是多么依赖于自己的妻子。

于是他们开始以不同的眼光去看那些配偶也工作的年轻员工了。

在一家大型公司，一名男经理开始对这些联系产生了理解。

他有一次参加一个会，到下午5点半时，一名女经理像往常一样，离开公司去学校接孩子。

第二天她去见她的上司，一位副总裁，并说：“我很抱歉不得不走。

会上还讲了什么我没有听到的事情？”

“不必担心，”

这位副总裁说，“我完全理解你必须离开，没关系。”

但那名男经理向副总裁提出了抗议：“这是歧视。”

他解释说，副总裁潜在地传递出这样一种观点：女经理个人生活责任降低了她在组织中的重要性。

大家能够在她不参与的情况下召开会议，甚至不必向她传达有关内容。

这种体制中存在着根深蒂固的不公平因素，不是因为那名女经理是女性才会对她不公平，而是针对所有把家庭责任放在工作前头的人的不公平，尽管履行家庭责任的做法最初在一致同意的基础上已经说好。

实际上，员工应有机会交替选择高投入阶段、低投入的“高速升迁”

阶段，以及“更多时间与家人相处”

的阶段，而在低投入阶段也不应受到损害。

如何在工作场合提高“个人要素”

制订出满足工作和个人生活双重安排的方法并不是一件困难的事。

在一家公司的研讨会上，一个小时的时间里里大家提出了数以百计的想法。

但后来我们问：为什么从没有人把这些想法付诸实施？

把这些想法付诸实践需要时间。

根据我们的经验，你至少需要3个月的时间才能看到一些初步的变革发生。

而重大变革可能需要8～10年的时间才能完成，而且需要各方面的努力。

个人的努力是远远不够的。

通过集体讨论完善这些想法非常重要，因为这些想法几乎总是与一些已经得到认同的惯例唱反调，而且个人往往不可能看清楚问题的各个方面。

奖金和奖励应该能强化这些新的方法。

例如，如果人们投入的工作时间比要求的要长，就可以假定，这是因为个人的原因才拿出额外的时间来工作。

因此不该用加薪和提升的办法奖励他们，而是让工作的乐趣充当奖励。

有人可能会指望人力资源部通过提倡使用灵活和公平的政策来改进绩效。

可惜，许多人力资源工作者（特别是在一些老牌公司里）倾向于抵制和不赞成文化上的变革。

甚至有些开明的人力资源主管也会捍卫守旧的态度。

既然人力资源部是“分管人事安排”

的，所以负责盈亏的职能部门完全可以不理会它们。

争取高级经理为实验提供支持和安全保证比其他的办法要有效得多。