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第三章 没有足够的时间（第8页）

“如果沃尔玛能做到这一点，”

我们的人说，“通用电气为什么不能做到？”

公司制定了每周“快速市场情报会议”

，探讨各种各样的问题。

有一些问题是关于关键销售方面的，有一些涉及技术变革，派驻在拉丁美洲、亚洲和欧洲的人员也通过电话和视频会议参加进来。

这是一个在整个组织扩展战略发展的例子。

关于更多的例子，参见“战略与目标”

的挑战，第331页。

阶段3：流程图

1991年，我们发现了这样一个事实，生产率不断增长的公司学会了把注意力集中在流程上。

这对通用电气来说是个全新的概念，因为通用电气的人一直以来尤其注重立竿见影的目标（如在月底前把产品推出厂）。

于是我们开始把多功能的团队叫到一起，学习流程图的技术。

这些技术显示，在我们的流程中（比如大多数的业务），只有5%～15%能增加我们的产品或服务的价值。

授权书在某人的文档里得等上两周。

合同常被搁置起来，因为某人休假，而且没人替代他的职务。

于是群策群力会议把能影响流程的人叫到一起，问这样的问题：“我们希望我们的流程怎样运行？怎样才能达到目的？”

和RAMMP的做法一样，我们也让客户参与，把他们的需求和优先事项考虑也加进流程图里。

当工程师们预测说“客户会喜欢这个新功能”

时，我们便想听听客户们真正的想法，而不是依赖焦点小组过滤过的信息。

通过流程图，我们发现了一些更微妙、更普遍的“瓶颈”

，即人们事先对障碍并没有觉察（和RAMMP不一样）。

没有一个人或小组具有一个全局的视角。

人们最后发现他们把项目交给下一个流程后，常常对后来发生的现象感到格外震惊。

我们在流程图中设立了“摸高目标”

：能强迫人们以不同的方式思考的足够大的目标。

比如我们可能会说：“把周期时间减少50%。”

人们一上来很吃惊：“这，我们怎么能做得到？”

然后他们发现得换一种思维方式。

他们可能达不到你所规定的目标，但却能比渐进的目标迈出更大一步。

多数人不会进行变革，除非他们有一种危机感。

领导者应该会创造这种紧迫感，以便及时进行变革。

但员工仅有危机感仍旧不够，你还需给他们提供应付危机的工具、技术和流程。

阶段4：加速变革

1991年，我以团队领导者的身份加入群策群力工作，那时我们知道尚没有给我们的高层领导者提供发起、领导和管理变革的足够的工具和技术。

群策群力增加了我们的生产率。

但我们觉得，通过培训我们的高层领导者，我们实现目标速度甚至还能加快。

我的第一个任务是开发出一个变革管理计划。

我们组成了一个设计小组，包括群策群力小组、如今是克罗顿维尔分部主管的史蒂夫·科尔以及若干公司的外部顾问在内。

1992年，我们开始为公司的400名高层人士开办了7次深入的研习班。

在这个加速变革流程（CAP）研习中，我们设法将组织变革的话题阐述得清楚明了，做法是提供一个框架或模式，同时还有能够用来分析组织机构的一组工具或透镜。