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第三章 没有足够的时间（第9页）

我们让这些高层领导者会前准备好谈论一个他们的组织部门中现存的战略性的、“必须进行”

的变革项目，哪怕项目只有1%的改进，培训就值了。

我们把文化变革的重要性，以及新思考方法的影响力这些内容也包括进去了。

我们培训他们成为变革的倡导者，为变革陈述充足的理由，为根本性改进开发愿景，并用这样一种方式来塑造这种愿景，以至能帮助每一个人都明白，并把这种愿景与自己的工作联系在一起。

我们还与他们分享了一些关键工具，这些工具可以用来推动成功的变革。

比如在一项练习中，这些领导者想出了所有与公司利益关系最密切的人，为了变革流程取得成功，这些人必须参加进来。

然后领导者必须对这个名单进行分析：“名单上的每个人今天对这一想法能给予多大程度的支持？为什么他们这样做？他们应该处在什么位置上？我们该制订什么样的计划，以指导他们朝正确的方向前进？”

几年后，随着加速变革流程研习课程的继续，我们又为参加课程的毕业生培养出了一批“全程操作”

的教练。

这些通过CAP技术培训出来的“超级辅导员”

的任务是持续不断地与团队一同工作。

大约在1994年，我们开始让客户也参加到CAP课程中来。

如今，许多工业界客户在购买通用电气的产品时，也参加我们的培训。

我们的销售人员明确无误地成为我们客户的成功的辅导员，有时还担当起其他地方大概只有管理顾问才担当的角色。

阶段5：战略动议

走到了这一步，我们又启动了一系列有深度的创新动议，把重点放在具有重大意义的问题上：培养新的能力和应付困难问题。

譬如，我们从最初的最佳实践方式的工作中已经学到，成功的公司需要不断地推出新产品。

通用电气的集团动议部便集中发现和分享推出新产品的最佳实践方法。

阶段6：帮助客户成功

我们开始与客户共享我们的某些综合学习实践技巧。

通用电气的好几个业务部门都有“客户生产率项目”

，其目的是与客户一起配合，提高他们的生产率。

有些情况下，我们还提供足够多的额外服务，客户为之付费。

在另外一些情况下，我们与客户建立了更好的关系，并让他们成为更有能力的业务伙伴。

阶段7：六希格玛质量管理

1995年，杰克·韦尔奇给通用电气制定了一个主要的摸高目标：到2000年成为“六希格玛”

公司。

通用电气的兴趣是在拉里·鲍斯蒂（联合希格诺公司总裁，前通用电气副董事长）的建议下激发起来的。

六希格玛起源于摩托罗拉公司，它是一种综合的质量保证流程，目的在于在每100万次出错机会中，错误率不超过3.4。

其潜在的优势是非常大的。

客户要求越来越高的质量，竞争对手也在改进他们的质量，而且通用电气在成本上每年大概可以节约几十亿美元。

六希格玛方法也叫做DMAIC（定义、评估、分析、改进和控制），它引进了精确的方法来发现错误、改正错误，并以整体的概念控制工作程序。

其中最主要的一个组成部分是培训。

通用电气的每一个专业员工都要经过六希格玛培训，包括DMAIC流程，同时还有统计和变革的管理工具。

通用电气的每项业务都有一个质量管理领导者，和一个每季度都开会交流最佳实践方法的质量委员会。

而我们的评估和奖励则包括是否达到质量目标。

我们依赖我们学到的所有东西使六希格玛方法能取得成功。

整合学习流程

对以前的活动我们并没有完全放弃。

假如原先的群策群力犹如给花园除草，我们知道杂草还会重新长起来。