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第三章 没有足够的时间（第10页）

总还会有各种流程需要纳入流程图，各种最佳实践需要学习，以及各种最新应用方法需要列入CAP课程。

一些来参观的人说，他们希望在一两年之内能复制我们的整合学习流程。

我们预祝他们成功。

文化变革比人们想象中所需要的时间要多出一倍。

从某种意义上说，我们的学习运动开始于1981年，当时杰克·韦尔奇刚担任通用电气的董事长。

20年以后，我们的方法还会不断发展。

如果其他公司的人问我怎样复制我们的项目，我会劝他们不要一字不差地照抄。

相反，我会强调4个最关键的经验教训，这些都是从我们整合学习经验中取得的，而且指导着我们所做的一切事情：

■让你们所有的员工、客户和供应商都参加进来。

这一活动没有边界，努力在各层次、各职能部门、各业务部门和公司内开发双赢的解决方案。

■从公司内外部寻找和借鉴最佳实践。

凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心请教。

■把这些行动和重要的人力资源方法结合起来。

你必须确保在人员配备、培训、评估和奖励方面始终如一地与你的业务目标保持一致。

■建立“摸高目标”

。

一旦员工被迫放弃了他们现有的传统看法，就能在设计新方法中表现出创造力和革新精神。

我们在不断地将标杆拔高。

三、创造时间的5种方式

里克·罗斯

删减变革计划中的项目

作为一个小组，把你正在进行的变革计划全部罗列出来。

其中可能包括开展一项新的业务，安装一套新计算机体系，团队建设，流程再造，外购和培训。

假如心存疑虑，宁肯把所有的活动都先包括进去再说。

然后看一眼这个清单，它们可能都是“不错的项目”

，但数目过多。

所以你可以通过整合进行删减。

挑选出3～4个最有杠杆效益的项目，然后把其他的都合并进去。

通用电气的矩阵回报表在删减项目计划方面效果很好，参见第86页。

决策风格一览表

假设一个高层领导者问你关于一个重要决策的意见。

你进行了一番调查，提出了你的看法。

这位领导者倾听着，让你有一种参与的感觉，直到你后来发现，其实决策早已作出了。

你的观点只不过是走一走过场而已。

他之所以问你，是一种“善意的谎言”

，只是想给你造成一种你可以表达观点的印象。

倘若你遇到这种情况，会有什么感觉？最大的可能性是能使你变得警觉起来。

你觉得自己很傻，被排除在外，特别是当你给出一个“错误”

的答案时。

下一次别人再问你时，你一定不会诚实地回答，而可能会花上一些时间设法琢磨已经决定好的答案是什么。