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第五章 脱离实际（第12页）

从某种程度上讲，本文是作者琳达·皮尔斯（LindaPierce）的个人故事。

作为壳牌石油领导委员会的顾问，她描述了在指导和帮助壳牌公司启动“转型”

时，自己处理模棱两可和勇气问题的感受。

文章还展示了壳牌公司从上到下的经理们，如何为变革建立依据：不仅单靠头脑、心灵或双手，而是依靠三者的结合。

在我看来，壳牌石油公司转型的商业效益是不可否认的。

但它最大的好处是给在壳牌石油工作的人提供了一个成为完整的人的机会。

心理学家会说，我们中越来越多的人在“自我整合”

，把对转型起到指导作用的态度和价值观与个人内心深处所持的态度和价值观结合起来。

如果我们不真诚、说话不是发自内心、言不由衷，那么组织里的人就会看穿我们。

在壳牌公司，参与组织转型的人并不是马上就能达到这个水平。

我们中的大多数人似乎都是经过一个持续的3个阶段的学习循环才达到这一水平的。

第一阶段：理性理解

当壳牌经理们在20世纪90年代初第一次认识到组织变革的必要性时，我们像处理其他智力投入一样来着手这个问题。

我们先研究，然后请顾问给我们作讲座，接着读书、制订计划和概念性的框架。

我们认为，“变革”

是一个前后连贯的过程，作为理性的人，我们能理解和管理变革。

我们比较了史蒂文·考威、彼得·圣吉、诺埃尔·蒂奇及其他人的理论。

壳牌员工中很多人擅长这样的智力游戏，我们乐在其中。

培训课程中请外面演讲家作讲座，我们常常把演讲之后全部的提问时间都用于质疑，寻找漏洞，并试图证明我们自己的理论更好。

一旦发现演讲中的漏洞，我们就辞退演讲者，因为他在“浪费我们的时间”

。

而结果却进展缓慢。

我们决定采纳新的概念，但这并不意味着我们内部已经一致采用新的方法开展业务。

除非我们能够在人和理念之间产生感情投入，否则组织似乎永远不会改变。

第二阶段：情感投入

在1993年壳牌公司转型变革的初期阶段，我认识到自己与这场变革的感情联系。

我被指派到一个计划团队，帮助新的首席执行官菲尔·卡洛尔研究公司的变革方案。

最后的陈述演示后，团队解散了，但我因为对菲尔的努力方向非常感兴趣，所以还继续非正式地给他提供帮助。

一天，我忍不住对他说：“菲尔，支持你进行变革工作，这本身已经相当于一份全职的工作，而我现在有了不同的工作。”

他向后靠在椅背上，说：“那么，你希望怎么做呢？”

以前，我曾经为支持一位领导者全力投入，但他后来却没有任何解释就放弃了努力，让我觉得像是自己的人格受到了侮辱。

我暗暗发誓再也不去帮助任何领导者进行变革，除非我能从内心深处确信这个领导者能够全力以赴。

我接下来所说的话不同于我以前在壳牌公司所说的任何话：“菲尔，我灵魂中的激情驱动我支持这场变革。”

就这样我开始了目前这个工作，领导委员会的咨询顾问。

在壳牌公司从一开始起就倾注情感，这对于我来说，还是第一次。

作为一个在高科技文化环境中工作的女性，我曾经习惯于避免情绪化，因为我不想被划为“软弱”

或“疯疯癫癫”

之类的人。

事实上，对于任何一个在壳牌工作的人来说，谈论激情和承诺都会让人感到不体面。