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第五章 脱离实际（第13页）

情感投入对壳牌公司内很多假设论断提出了质疑。

例如，我很久以前在内心认识到这点：表现出胜任能力是非常重要的。

我很自然地认为，一次不胜任的表现就会葬送我在壳牌公司的前程，而在竞争如此激烈的环境下，如果我失去这个位置，立刻就会有人顶替我。

所以在每次讨论中，我都会尽力证明我的胜任能力，通过与他人的比较对自己进行评价。

这种考虑事情的方式可能会很不健康。

例如，它意味着我要不断地寻求更难、更复杂的任务；而且我还曾认为，要想有好的表现，工作必须有难度，难到其他人都不能干。

我相信这就是为什么“非我发明症”

（not-invented-heresyndrome）在我们的组织里如此普遍的原因。

没有人借用别人的观点，因为那样会证明他的能力低。

在这次转型变革之前，我还无法意识到自己的这种思考方式。

如果当时意识到了，我可能会考虑再三，才会和别人说起。

但现在意识到，要有效率并不一定非得表现出强硬不可，于是我感到非常放松。

放弃“强硬”

也并非易事。

例如，我必须学会说：“我还在考虑这个问题，请原谅我有些地方可能表达不清。”

其实，这本身就是提高勇气的一步。

在过去，如果没有完全准备好，我根本不会谈及任何事。

除非有足够数量的人建立这种感情联系，否则我认为这种转化工作不会持久。

但是，我们中的大多数，至少在壳牌是这样，从来不花时间来了解自己。

这种感情释放使人感觉非常轻松，就像经历了多年疼痛之后终于得到一剂止痛药。

但是不管这种感觉多么美好，人们还必须超越这一阶段。

第三阶段：持续行动

在壳牌公司，我们过去一度认为，我们的工作就是排除不确定性。

我们只有在知道绝对正确的道路之后才会行动。

现在我们意识到，我们的工作是：在最正确道路不可知的不确定系统中，作出重大的业务决策。

实际上，我们需要以学习者的眼光来采取措施。

我们需要把内心涌现的激情和我们的价值定位结合起来。

这些与壳牌的局势非常相关，因为我们几年前在全公司范围内推行了一种“业务模式”

，是一套由规范和指导方针组成的高度智力化的处方体系，目的在于增长业务、提高生产率。

从某些方面来说，它就像是“公开账簿管理”

模式：让组织中每一个人都能了解我们工作中的财务状况。

这种业务模式充满智力因素，前后连贯，而且是我们原来的企业文化所不具备的，这种模式如此有吸引力，以至我甚至有全盘接受的冲动。

我们只有全面透彻地、像一个财政专家那样地理解它，才能有资格作任何修改和调整。

但我深知，我们无法使用这一思想原理，除非我们能够和它建立情感联系，就像我们对个人财务管理投入的那种感情一样——自由感和责任感。

如果我们试图用这种模式来经营自己的企业，知道自己将要犯错误、同时愿意作出相应调整，那么我们就会培养出一种更为敏锐的理解力，并得到更好的结果，比我们单纯在思想层面上保持这一模式所得到的要强得多。

要和一种理论建立联系，我必须能够调整它、改造它，把它变成我自己的，同时我会保持支持这一模式的业务原则的整体性。

整合在一起

循环永不停止。

如果我们确实想把一个深刻的组织变革继续下去，我们不能简单地采取一些互不相干的行动，这些行动必须与新理论的发展相结合。