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第五章 脱离实际（第6页）

别人会把你和“彼得·圣吉那一套”

或“史蒂文·考威那一套”

联系起来。

彼得和史蒂文都提出了很有价值的观点，但是要准备变革，我们必须将多种方法综合起来加以利用，而不是仅仅依赖于某一位权威的“灵丹妙药”

。

因此，在福特公司，我们决定公开讨论“学习过程”

的必要性。

也许有些人对此并不感兴趣，他们可能会把注意力放在谈论“变革”

上。

但有几个关键人物表现出浓厚的兴趣，他们正确地把握了“学习”

角度，比如培养系统思考能力。

甚至还有一个人力资源信息技术项目想把“学习网络”

包括进去。

正是我们使用了这一标签，他们找到了我们。

我们应该对短期业务成果投以多大关注？

我们的目标是使学习行动能够持续进行：帮助一线领导者对公司产生真正的影响。

我们进行了精心的设计安排，使参与者在每项行动中都能够互相学习。

我们还明确表示要建立一套关于福特的变革理论体系。

这些听起来好像不切实际，但我们在构思时确实非常谨慎。

我们从不异想天开地认为：“我们的工作将会给整个福特汽车公司带来惊天动地的变化。”

相反，我们开发的都是一些范围较集中的地方性项目，希望立即取得业务成果。

我们的合作对象是一些一线经理，他们对预算有一定控制权，所负责的项目有明确的计划，并有提高余地，可以是整个工厂，也可以是新车推广活动。

我们让他们评估我们对他们的潜在帮助作用，然后等他们来启动项目。

他们担任主要领导的角色，我们只是做一些辅助、研究探讨和记录工作。

这就是说，我们没有贸然涉足生态环境、股东关系，或新的管理结构等可能会很有趣的领域。

虽然从理论上讲，那些领域可能会很有价值，但在实践中，我们却感到有些忧虑。

“公司在社会上的主要目的是什么？”

这类问题会立刻让人们敬而远之。

那种哲学式的抽象理论，甚至会引发更多的挖苦和抵制。

因此，我们把工作重点放在材料投放稳定性、生产能力、新市场战略以及福特生产系统（FPS）等具体问题上。

然而，我们过窄的专注最后可能会是个致命的缺陷。

没有哪个项目是孤立的，像我们这种方法显示的那样。

例如，福特公司的订货或付账系统中出现的不一致，将会对伟世通这样一个新的配件公司产生巨大的影响。

所以，对福特和伟世通来说，共同提高在战略上具有重大的意义，但是由于我们的项目关注范围的狭隘性，要建立必要的联系可能会十分困难。

我们认为变革学习应该增长多快？

不久前，一位副总裁问我，为什么我们关于学习的项目只有十来个。

“福特有180个分厂，你的工作起不到什么作用。

你可能还见不到什么大规模的实质性变化就已经死了。”

接着他重重地拍了下桌子：“为什么不多开展一些项目，轰轰烈烈地搞起来！”