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第五章 脱离实际（第7页）

他建议道：“我们把项目扩展到全公司！”

我称之为“轰轰烈烈变革论”

。

它遵循曾经在福特盛行多年的“货运火车”

管理模式：重新设计、重新构造、业务知识教育运动。

这种模式的普及也许是得益于我们显赫的历史，毕竟，是由亨利·福特开创了汽车行业的大规模生产。

此外，这一模式还为像我这样的网络领导者带来了明显的好处：更大的预算和更多的可见性。

但是到目前为止，我一直都在犹豫。

“我们了解的还不够多，还无法推广。”

我告诉那位总裁，“情况各不相同。”

显然，有些关于系统思考或建立学习实验室的观点可以轻松地应用于各地的工厂，从新泽西州的爱迪生到巴西的圣保罗再到德国。

但是我们还不知道哪些方法可以在全球范围使用，或杠杆效果最好。

所以我们采取了低干预、顺其自然的方法，谨慎地从长计议。

我们担心迅速的扩展将使我们力不从心，没有足够的能力提供高质量的帮助。

此外，和一个团队进行深度合作会给人真实可信的感觉，而管理180个团队的变革，就不会有这种感觉。

细致入微和真实性对学习型组织的工作尤其重要，这要求领导者能够在内部实现新的行为方式和人际关系。

1992年我们仅仅启动了两个项目：林肯大陆项目以及密歇根伍德黑文一个冲压厂的项目。

到现在为止，正在进行的项目有十几个，还有很多正在酝酿之中。

伟世通的学习行动最终将涉及世界范围内8.2万名员工和70家企业。

这样的增长曲线是否令人欣慰？太快了，还是太慢了？我们会随着经验的不断增长，继续反复思考这个问题。

谁有这种倾向？

因为我们总等一线领导者给我们打电话，所以就能学会找出那些倾向于接受新学习方法的人。

这就是说，根据人们心中的优先排序来组织学习活动。

我们不会说：“DEW98（一个目前的豪华车项目）应该参与学习实践，以便对社会或公司作出贡献。”

我们为DEW98的经理们扩展目标提供了更为方便有效的方法，他们之所以倾向于学习，是因为他们看到了潜力。

这个由具备某种倾向的人所构成的网络，无论是规模还是多样性都在不断增长。

其中既有一线领导者、网络领导者，也有几位高层管理人员。

随着人数的增多，我们也在用更多的形式把他们联系在一起。

一些加入网络的人还举办了“开放空间”

会议，探讨潜在可能，但没有什么严格的会议议程。

在此期间，我们又可以发现以前可能忽略掉的有学习倾向的人。

在其中一次开放空间会议上，一位负责新车发布活动的经理说：“我们为什么不在项目开始第一天就开发学习意向呢？”

以前从来没有人提出过，福特多数的学习活动都是在项目中途开始的。

这个人偶然的一次发言就可能引发一个成效显著的动议。

关于“开放空间”

的更多信息，参见第469页。

需要什么资源来确保首次实验成功？

总的说来，如果人们富有创造力而且有学习倾向，那么好的主意和方法就会随之而来。

但是，需要对资源有一定的把握和安排。