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第六章 言行一致（第25页）

并非只是费用有所提高，整个项目也变得越来越不好控制。

同样，在公民天然气公司，我们本来以为全面质量管理原则（特别是戴明博士提出来的）本身就能领导我们进行变革。

然而事实却没有那么顺利。

我们的工资和奖励制度以及针对发展的需要而与工作伙伴进行磋商的模式，并不适合我们新的要求。

假如我们能提前提出这一问题，那么即使不能预期所有负面的结果，也会使我们对局面的无法预测性的程度有所准备。

■“我能否坚持到底？”

经理们提出许多解决问题的方案，因为我们认为这些答案可以解决我们的问题。

两三年之后，当问题没有得到解决时，我们便放弃了这些方法，而到别处去寻找答案。

我们需要学习如何坚持不懈。

真正的持续性变革是一项非常困难的工作，几乎永远没有尽头。

■“组织为此作好准备了吗？”

在我们的组织中，处在一线的年轻一代似乎非常渴望获得大展身手的机会。

而老一辈的员工则会说：“我明白你们为什么要在组织里进行改革，我祝你们成功，但对我来说却太晚了。

我最好还是不参加的好。”

不幸的是，我认为这正是许多首席执行官的想法，他们一旦看到自己快要退休，就会这么想。

我们的最大阻力来自于管理层的最上层。

“我盘子里的东西都盛满了，”

他们会这样说，“我不能再要别的东西了，我有‘实实在在的工作’要去做。”

回过头来看，我认为我们的耐心太过头了。

我们早就应该查看一下处在领导位置的人对变革是否作好了准备。

而且应该把那些对变革没有准备的人从领导位置上撤下来。

伯奇-罗公司首席执行官特拉维斯·伯奇

■“我愿意改变吗？”

倘若你是一位高层领导者，你可能会轻易地只在表面上注意重大学习活动，而没有真正意识到，要想使它获得成功，你必须改变自己的行为方式。

你可能会在一个不太舒服，但至少还熟悉的地带花费很多时间。

然而对不确定性你有一种恐惧感。

你怎样才能克服这种恐惧，从舒适的地带迈将出去？为此，只有表面的投入是远远不够的。

譬如，我们给每个人一次机会让他们对我们的长远规划和思考发表意见，不是只从各个部门叫来一些代表，而不去关注整个组织的反馈。

这样，人们的兴致就非常高涨。

但想创造共同愿景的时候，你是不是作好了个人准备，为其他人提供大展身手的空间？当他们要求在组织结构和发展方向进行变革时，你是否作好了准备？你怎样给人们提供明确的信息和空间，以便对这种变革作出反应？

■“我是否准备好了对组织的志向目标进行重新思考？”

我的兄弟格莱格是我们高速路和重型设备部门的首席营运官和总经理。

他即将在佐治亚州拿到MBA的文凭。

不久前，他的财会教授说：“任何人需要知道的唯一战略就是：R大于K。”

换句话说，如果你的回报大于资本费用，对其他的目标就不必担忧了。

但对这里的大多数人来说，这是一个毫无意义的战略。

假如你不是一个股东，那么为股东创造财富就不会吸引人。

我们看到许多上市公司有时候作出愚蠢的决策，因为它们总是想在每一个季度都让R大于K。

R大于K只是流动的血液，它可以让我们去完成我们真正的志向目标，这就是发展组织，为我们的客户提出解决方案，并让每个人都参与进来，喜欢他们的工作。

底特律爱迪生公司前首席执行官约翰·罗比亚