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第六章 言行一致（第26页）

■“我是否愿意接受不确定性和模糊性？”

当我和董事会以及一个核能审查委员会谈论一个出现问题的核电站的时候，他们不愿意听到有转化力的学习实践和授权激励的说法。

他们想知道的是：“你怎么把那件事情完全控制住？”

然而事实却是，今天在我们核电站发生的大部分变革，都是来自于不确定的、无法量化的学习实践活动，而并非是过去的控制做法。

我和董事会坐下来一起开会，有时候我深知无法对此作出解释。

我想说：“我们已经有了一个转型计划，但我不知道怎么解释它。”

从一方面讲，我可以指出我们所取得的成功。

比如，我们已经和工会建立了伙伴关系，从十分敌对的局面朝前迈了一步。

我们还有很长的路要走，而且我明白这种工作是永无止境的。

但当我看到我们的一些领域取得了进步时，便会给我力量，让我继续往前走。

有时，我把这些努力描绘成团队建设，但它其实更多的是要了解你自己。

昨天，我参加了一个底特律地区30家最大公司首席执行官的会议，我坐在那里，看着他们探讨一个问题，可以感受到趋同思维的模式。

假如我也把身子移到桌边加入进去，我也还会再度回到他们的思维模式，同在场的所有人一样以同样的方式进行思维和分析。

学习修炼活动就是让你想办法从那种习惯性的反应中脱离出来，以不同方式去倾听，不仅听别人说出的话，而且还要分辨他所说的话背后隐含的意义。

我一直在努力使事情保持清晰和确定。

我一直在问：“学习型组织工作中两到三条指导方针是什么？”

倘若我能找到它们，就能把许多部分联系在一起。

但我从来没能找到它们。

我曾找到过一条，有一段时间很奏效，让我在一个阶段中取得了成功。

然后这个指导原则便消失了，于是只好再去找一个新的指导原则。

我们询问过彼得·圣吉，他说：“假如你能找到一个能够持续一年多的单一的中心框架，给我打个电话，我俩可以出来进行探讨。

我这么说的原因是，恐怕永远也不会有这样一种指导方针。”

然而我仍坚持学习的做法，因为过去那种一个人说了算的方式做得太多了，而且我看到那种方法行不通。

■“即使不能持续得到成功时，我能否愿意坚持下去？”

当我无法看到曲线一直往上升时，将会怎么样？我是回到老路上去，还是绝不回头？

我见过许多实例，从而学会了增强自己的信心。

在这些事例中，人们的业绩有所下滑，而且浪费了他们的预算；但他们又重新来，使用学习方法，重新亲手创造出了成果。

要是我能够让我们在经济萧条期间渡过难关，而且还能保持我们的成果，我就会感到信心倍增。

当你不得不作出裁减和解雇人员的决策时，我想象不出局势将变得有多糟。

你能不能增强你的员工的能力，提高办事方法的效率，以便更加有效地应对业绩低落的时期？

梅利特医疗保健系统首席执行官罗杰·吉尔伯森

■“我有没有精力和决心完全投入并影响这个重大的转变过程？”

最近，另外一家医疗系统公司的总裁对我说，他在一个顾问身上投资了300万美元，让他帮助人们接受变革。

我说依照我的经验，90%的变革需由你自己来进行。

真正的转变只能在公司内部产生。

这意味着努力去了解自己的长处和弱点，以及能帮助你或阻碍你的个性因素。

“我对促成变革的决心有多大？我的毅力有多强？我对自己是否在做正确的事，信心有多足？我有没有足够的信心接受其他人的意见，信任他们的智慧，而不仅仅只依赖自己？”

■“面对变革带来的挫折和压力，你将如何应对？”

答案取决于你对正在进行的变革的艰巨性是否了解。

假如你自己垂头丧气，可能就会越过和回避改革的重要部分，这反过来可能就会破坏整个变革行动。