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第六章 言行一致（第27页）

“我需要什么资源才能让自己支撑下去，克服压力？”

你需要照顾自己。

“什么地方是我的安全港？我对什么人能敞开心扉？在什么地方我能找到一个安全的环境进行深度交流对话？”

■“要使变革成功，我必须关注哪些重要的事情？”

在规划重新设计我们的治理制度肘，我们建立了一种机制，几乎有200个员工提出了重要的意见，告诉我们哪些是行得通的，哪些是行不通的。

这种做法非常不错，但我们不知道，在实施阶段进行到3～4个月时，我们是否还应该将这种方法继续下去，因为那时员工的心情已经不那么愉快了。

实施时，我们采取的是一个简单的线性方法：把变革流程的第一阶段一次性在整个组织中铺展开来。

我这样做是因为我喜欢秩序。

大多数人都喜欢秩序。

然而这种方法行不通。

我当时没有意识到，对于失去秩序的感觉，我应该有面对的能力。

组织变革是一个非常复杂的问题，许许多多相互发生作用的事情都在同时进行。

我没有意识到变革会带来如此巨大的混乱。

■“组织能否容忍一段时间的不佳业绩？”

即便在最好的情况下，在最初阶段，业绩也会下降，因为面对这样一个重大的改革行动，你需要集中大量的精力和工作努力。

董事会和最高层领导者需要了解这一点，以便你能加以管理。

经过一段长时间之后，改进效率的现象就会出现，尽管在最初阶段你的支出会有所提高。

你需要清楚地看到什么时候希望能见到费用节省下来，而且业绩会有所改善。

汉诺瓦保险公司前总裁奥布莱恩

■“我对人持什么样的观念？”

假如对人们有一种固定的看法，即人自身都有一定的天生的基因模式，他们改进空间只有10%，而且一旦有机会，有20%的人就会跟你作对，那么，你这种看法本身就将严重的限制你领导深层变革的能力。

相反，如果你像我一样，相信每个人的身上都蕴藏着巨大的未开发的潜力，那么你就会有能力培养一种个人成长的文化。

这并不意味着对人性抱有天真的看法，忽略“人们心中恶的一面”

，或让人们占公司的便宜。

它意味着在你的行动精髓中，抱有这样一种信念，即公司的总体业绩代表着每一个员工的行动和决策的总和，而不仅仅是上层5%的人的努力。

在多数人看来，组织上层5%的人的决策是最有影响力的。

但在今天高度复杂和多样性的商务世界里，这简直是谬论。

想想你家门口的那家餐厅。

它的所有者可能是一家联合大企业，但它的赢利完全取决于在餐厅服务的人。

假如餐厅服务员可以让人们有一种宾至如归的感觉，就意味着能创造出25%～30%的利润，因为它可以带来长期稳定的回头客。

汽车加油站和制造厂商的情况也是如此。

时至今日，壳牌石油公司无法在石油方面击败德克斯科石油公司。

它们在技术方面都很出色。

杜邦在塑料产品方面也不能挤垮多尔公司。

但任何一个公司都能在销售环节上通过与客户建立良好的关系胜过它的对手，而这一点不需要任何资本投资，只需认识到人们的价值即可。

■“我认为我的企业本质是什么？”

一家技术公司的本质是创新。

成功取决于不断地使你的产品在技术上有所创新。

一家运输公司的本质是可靠性。

人们希望一架飞机在坐进去的时候就能起飞。