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第七章 治理（第11页）

。

而在隔壁的另一家工厂里，项目宣告失败。

■作好长期工作的准备，不要单枪匹马一个人干。

在对治理体系进行重大变革时，没有任何一个人拥有绝对的权力。

即使是通过命令手段进行重组的总裁也会发现，当他们试图对治理体系的实际规划和运作，其实也就是对权力分配进行重大变革时，也是困难重重的。

建立一套以愿景为基础的治理系统是一个艰巨的达成共识的过程。

如果没有至少几个坚定的合作伙伴，连开始这项工作都是毫无意义可言的。

如果你是一位总裁，这个同盟可以是一个顾问小组，他们帮助你思考规划中的问题以及拓宽你的视野。

获得初步的统一意见需要从高层管理队伍或几个不同职能部门的高层经理们入手。

如果做不到，继续下去就很困难。

不过记住这点很重要，统一意见的第一项定义不是完全同意，而是“调和、合作、同情和集体团结”

。

形成关于指导思想、制衡体系和反对极权主义趋势的统一意见，并不需要每个人的同意，但确实需要大家愿意在原则立场和实际解决方案方面找到共同点，也需要一批人，他们的联合力量可以改革治理体系。

在公司里，这意味着包括总裁和大多数的高层经理。

根据变革的影响程度，意见的统一也可能需要董事会成员的参与。

一定要先确定一套重新设计治理的流程，这样某个人想为个人做手脚就比较困难。

尽可能确保主要的设计者不会提前知道他们将在新体系中担任的职位。

否则，增加那些职位权力的诱惑是难以抵御的。

每一个参与的人员都要有打一场硬仗的准备。

就我们所看到的，重大的重新设计很少有短于一年的，一般要比这长许多。

当维萨公司成立时，它花了两年时间明确公司的目标：成为“世界上价值交换的主要系统”

，同时确定了最初的指导原则。

在壳牌石油，200名高层经理花了两年多的时间确定指引他们的“转型进程”

的核心思想。

当“设计小组”

准备把麻省理工学院组织学习研究中心改造成自我管理的网络时，哈克就告诫说：“在目标、原则和结构上获得真正的一致意见，是你们面临的最大困难。”

两年后，没有人再质疑他的忠告。

而且，设计新治理体系只是第一步，而实施新体系不会比设计容易。

准备好接受或感受情绪上的剧烈反应。

许多人已经从早期与权威人物接触的经验中，包括他们与父母的关系中，形成了一套自己的治理观点。

在转向不很集权的治理结构时，内部会发生很多变化，尤其是在放弃控制时。

即使是治理体系发生了变化，但许多责任却不会变化。

比如，总裁还需要与股东、其他所有人和董事会打交道，他们起初可能意识不到转向新体系的价值。

客户和供应商可能也会对自己有影响但又不完全理解的变革产生困惑。

最重要的是，许多处于权位的管理者发现他们必须面对组织内部的复杂反应。

一些经理会公开或默默地反对会使自己失去控制权的改革。

一些基层部门可能会急于获得控制自己命运的权力，而另一些可能希望保留他们已经熟悉、理解和便于利用的集权体系。

还要记住，治理实践的真正变革是容量能力建设的过程，这需要时间。

要对时间的延迟作好准备。

比尔·奥布莱恩说：“大多数治理体系基于外部控制，但是基于自我控制的体系才有利于人的长远发展。