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第七章 治理（第10页）

■建立特定的结构，防范“权力主义倾向”

。

当组织面临棘手的决策时，总会遇到相当多的压力，来把决策权往上面推。

即使是治理体系似乎已经“局部化”

，这些压力还会出现。

压力可能来自那些不习惯决策、因此害怕犯错的人，也可能来自那些失去了决策权、因此担心失去控制的人。

当美国壳牌石油公司在1995年重组成立了4个独立的、自负盈亏的业务部门时，还为每个部门成立了“内部董事会”

，成员包括壳牌石油最高层的经理。

通过有意的安排，他们要保证各业务部门的管理队伍能够与其董事会一起，作出事关未来的主要业务决策。

如果没有这些董事会，当时就会有不可避免的不确定性，比如说，像资本投资这种决策是应该由业务部门作出，还是应该提交公司管理层？如果有这种不确定性，加上壳牌中央控制的传统，部门经理不再敢冒险作决定的问题迟早会出现。

一旦一些决策提交给上层拍板，就有可能使更多的决策都等待上层的决定，有了内部董事会发挥咨询和监督的作用，而不是进行具体管理，这种就情况没有发生。

各个业务部门迅速地壮大成为真正的自负盈亏的企业，释放出强大的活力和创新精神。

参见第295页的“壳牌内部的相互依存关系”

。

■审慎地部署新规章制度。

系统学创始人多恩拉·梅多斯写道：“规则改变行为。

主导规则的权力才是真正的权力。

这就是为什么在国会制定法律时会有说客蜂拥而至，而且为什么诠释和描述宪法（制定规则应遵循的规则）的最高法院比国会权力更大的原因。

如果你想了解系统中问题的根源出在什么地方，就需要关注规则本身和能主导规则的人。”

梅多斯的见解指出了那些有主导规则权力的人有特殊的责任。

但是许多进行重组和治理体系变革的高管层却很少关注这些变革对许多其他人带来的影响。

一些公司每年都进行重组，有些甚至更频繁。

当有人抱怨说：“所有这些重组都只是权力的游戏。”

他们也许是对的。

■永远不要低估复杂环境中微小变革产生的影响力——如果变革是“正确”

的。

治理问题像许多社会变革问题一样，总是有点让人望而却步，因为这些问题“充满了细节复杂性”

。

在描述治理系统时，要涉及众多因素，如：参与和解决冲突的通道；外部的影响力量，包括股东、政府官员、客户；传统的特权形式，从重大的、一般闭口不谈的特权（高层经理和普通员工巨大的薪金差别）和微小的、但非常显而易见的特权（如经理停车位）；“单一”

权力的特殊情况，如对公司还能施加影响力的创始家族成员或公司某条信贷渠道上的债权人；信息流动的方式；奖励结构，决定提升、表扬、奖金、期权和其他福利的方法和规则；被视为组织的终身“成员”

（组织已经向这些员工暗示过他们将一直是公司成员）和“员工”

之间的无形的，但真实存在的差别；依从和不依从法律规定的惯例；以及许多其他方面。

但是还是有很多事例说明一条简单规则的改变可以产生真正巨大的变革。

某家公司有两个相邻的制造厂。

两家厂子的经理同时推出了学习导向的维修项目。

但是两者有一个重要的不同点。

在过去业绩突出的工厂经理有权开出最高达25000美元的支票，无须通过任何核准程序，这意味着他可以毫无延迟地就系统动力学或其他学科举行培训活动。

而需要把想法上报批准，常常会让人失去信心。

他还可以资助小型实验。

部门自主权只是得到了小小提高，但却为公司节省了几百万美元的资金，并且形成了延续至今的新“工作方式”