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第七章 治理（第9页）

“我们认为下述真理是不言而喻的……”

美国《独立宣言》的起草人就是以这个简单的句子开始，奠定了他们心目中强有力的指导思想，即自己深信的可行而平等的治理制度之基础。

200年后，这种基于人们愿意遵循的指导思想的治理理念，是否可以应用到组织机构中呢？

“指导思想的确定是组织设计工作最重要的方面，”

比尔·奥布莱恩说，“这比通常被大多数高级经理视为重新设计的重组工作，要重要得多。

重组通常不会带来多少变革，因为指导组织的内在价值观没有改变。

设计指导思想的问题，也是大多数高层经理避而远之的原因，即：一旦确立了新的思想，这些高层经理就不得不改变他们的思维方式和行为方式，否则新思想就毫无可信度可言。”

树立指导思想是少数几项能深入组织各个层次的活动之一，因为这是少数能深入组织成员内心的方式之一。

根据奥布莱恩所言，“现在大多数公司面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸”

。

奥布莱恩认为，平庸的思想反映出缺乏信念。

如果指导思想不能激发热情，不能激励员工的想象力和创造力，这种指导思想就永远不能成为“值得大家投入的组织”

的基础，宜家前任总裁戈兰·卡斯泰德这样说。

从治理、引导和调整的角度来讲，这种思想的根本作用在于为全体员工树立共同愿望和指引。

他们可以从中明确“我们”

是谁和“我们”

如何运作。

思想只是提供指引，而非规则。

但是思想比规则更强大，因为思想能影响更多的行为。

“人人生而平等”

并没有规定任何行为，但它为对行为的判断以至制约提供了基础。

我们在许多情况中见到的两种主要思想，是地方性和公德心。

前者鼓励部门的、个人的决策；而后者强调，一个良好决策的标准是其能否使整个企业受益。

这两种思想并行产生的矛盾，使得各个级别的决策者都在做不可回避的权衡工作，而不是把协调局部和全体利益的责任都推给管理层。

“指导思想”

与通常的使命、愿景和价值表述有何不同呢？答案在于它们的使用方法。

当某种思想成为一个治理体系的基础时，它就成了“指导思想”

。

它很重要，因为这种思想是决策权的合法力量源泉。

例如，壳牌石油重组具有自主权的业务部门以及成立内部董事会，帮助使其一些新的核心价值观能明确体现出来，包括“相信大家”

、“创新”

和“紧迫感”

。

维萨的目标和指导原则被写入了公司的章程中，成为公司章程条款的一部分，对如何设计决策机构提供了框架，最引人注意的是，对选举出的管理委员会的权利和义务作了详细说明。

如果这些权力被替换，维萨的成员可以选举新的治理委员会成员。

这样，如同一个民主社会的公民所具有的权力一样，一旦发现权力被滥用，维萨的成员就可以采取措施收回权力。

参见第303页中关于维萨指导思想的详细论述。

如果断言维萨的组织章程方式有广泛的适用性还为时过早，但是其中一方面是具有普遍意义的：如果组织系统的权力来源于一整套指导思想，那么从根本上来说，权力的来源就不是特定的几个人。

这点与传统的工业时代的组织正相反，在那里，权力掌握在有职位的人手中。

值得注意的是，在极权主义体系中，权力是基于特定的一群人，而在民主治理体系中，权力基于思想。