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第七章 治理（第13页）

我查了一下这家伙的履历，发现他曾是一个厌倦了华尔街压力的证券经纪人。

（你永远不知道为你工作的是些什么人。

）于是我把高级经理们召集到一起，花了数小时研究解决方案。

最后有人建议道：“为什么我们不把多元化经营投到一个在衰退期呈上升趋势的行业呢？”

汽车维修零件市场看来是个不错的选择，因为在萧条时期，人们使用一辆车的时间会在9年以上。

于是我们尝试了这一业务。

到1988年，我们的销售额达到了4000万美元。

公司没有上市，但员工拥有15%的公司股票，其余的在经理手中。

我们股份的价值相当可观。

大家士气高涨，我们对这一切很满意。

然后在某天的一个会议上，一个名叫史蒂夫·夏德维克的经理说：“我很快就要退休了，我不想依靠机轴和凸轮轴为生。

到哪里去找把我们的股份买回来的资金呢？”

可以肯定，我们还没有考虑到这一点。

再次向“莫、拉里和克里”

管理体系道声好。

于是我们计算了一下，结果是我们需要卖掉公司来付清所有的股票期权。

我们想卖掉公司吗？如果不想，我们想把公司传给自己的后代吗？或者是传给员工？我们不能回答这些问题，但又不能置之不理。

因为作为领导者的责任就是回答我们培训的员工提出的棘手的问题。

最终我们决定不出售公司，于是我们使出了最后一招，想到了一个疯狂主意：“为什么不着手成立小型公司，让它们作为独立的责任有限公司或合作伙伴？如果我们需要筹集资金买回原始股东的全部股份，我们就可以卖掉这些小的分公司，而不必卖掉我们的核心企业业务。”

之后不久，工厂中的一些人建议我们进入一项新业务：对我们一向抛弃的引擎冷却器进行重修并再销售。

我们请他们创建一家这样的企业。

我们给了他们新公司22%的股份，作为他们全职从事这项艰苦工作的报酬，斯普林菲尔德再制造公司拥有其余78%的股份。

我们明确声明我们可能会在任何时候出售我们的股份。

我们投资了大约6万美元，外加我们的专长和建议。

这家新公司叫做“引擎加号”

，其开始的销售收入大约为286000美元。

在不到一年的时间里，它与名列《财富》杂志500强的J·I·凯思公司签订了一笔大额合同。

后来，引擎加号又在灌溉设备业务方面有大的作为，其公司价值达到了200万美元。

我们继续成立新公司，到1996年，已经拥有了25个独立的企业。

我们还不曾被迫卖掉其中的任何一家。

这些公司产生的收入已大大超过了我们买回股份并成立这些企业的成本。

我们发现，在这个公司社区内，我们能够彼此提供巨大的帮助，帮助的方式多种多样，从借叉车到为临时项目提供工程师。

因为规模不大，而且是自己所有，这些新企业都充满热情地经营自己的客户和企业。

实在让人难以置信的协同效应就这样发生了。

那些薪金已经在斯普林菲尔德再制造公司达到最高级别的杰出人员又有了崭新的发展机会。

他们不必再忍受不可能有进一步提升的烦恼。

我们可以在他们从事的业务中提供新的挑战，提供让他们得到相当于4～5年加薪的机会。

同时我们可以轻松地用薪金较低的人员担任他们的职位，降低我们的管理成本。

我们碰巧解决了一个工业社会的长期问题：等级体系里总是没有足够的上升空间，给那些工作经验足以做总裁的人。

实际上，我们已经成了自己的风险投资家。