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第七章 治理（第14页）

但是大多数风险投资家都想在4～5年内获得高额回报，然后抽身退出。

而我们想的是建立股份所有制的公司。

事实最终证明，对那些开创企业的人来说，所有权所带来的经济利益并不如自己决策的自由更重要。

他们做得非常棒，许多情况下要比他们在斯普林菲尔德再制造公司的表现棒得多，因为他们深知自己的责任和完成任务的必要性。

我认为这才是股权的真正意义所在。

最后我们想让其中一些公司上市，以检测我们的概念。

如果市场真正让那些关注未来的人获益，那么就应该在我们的教育过程中加入证券市场的反馈水平。

所有这些产生的结果就是一个不仅让我们成长和发达，而且允许我们提供给他人机会并使他们注意到这些机会的治理体系。

在其中一家企业，维修部的一个人设立了一项紧急基金，供那些用完了薪酬的人使用。

企业的大部分人都把他们每周中一小时的工资捐献出来，捐献的钱会直接从工资中扣除。

起初不捐赠的人也可以使用这些基金，结果这些人后来成了捐赠的最积极的支持者。

在几年前的一个圣诞晚会上，一个曾患了脑动脉瘤的人站了起来，告诉大家如果没有这项基金，他就不可能活到现在。

这种社区形式说明了这样的事实，在一个组织内，大家要互相帮助。

但是这种事不会发生——除非组织，或组织集团的治理体系鼓励这样的事发生。

三、壳牌内部的相互依存关系

汤姆·伯茨

壳牌石油经历了一场突然而全面的变革：从中央集权型到分权型的治理体系的转变。

在这里，这场变革的一个主要设计师汤姆·伯茨（TomBotts）将讲述其中的内幕，不仅是关于发生的事，还有他们从中学习到的东西。

在壳牌石油的历史中，公司的治理体系大部分时间是建立在依赖权威的基础之上的。

高级经理们习惯于告诉部下做什么。

这些部下也知道如何在一个从上到下进行控制的机制中行事，习惯于等上级告诉他们做什么。

但是从1994年开始，我们作了向相互依存关系的重大转变：在新体系中，公司内部局部的、拥有自主权的业务部门自行决策，自负盈亏。

我们逐渐远离统一控制，把决策权下放到了组织更低层次。

当时我是壳牌石油的公司企业规划经理，因此处于变革的中心。

我有很多顾虑。

（InnovativeRewardSystemsfortheChangingWorkplace）

（托马斯·B·威尔森著，NewYork：McGraw-Hill，1995）

我们今天所用的报酬和绩效评估方法形成于20世纪五六十年代，其核心是“控制”

员工工资的变动。

毫不奇怪，这些方法使人们彼此对立，明争暗斗，扼杀了彼此的合作。

但是有什么其他更好的方法呢？托马斯·威尔森，一位既熟悉传统的报酬制度，又了解组织学习的博学、精明的报酬顾问，在此给出了答案。

在其题为“出了什么问题？”

的文章中，威尔森讲解了股票期权是如何分散管理人员的精力，而非增强他们的斗志的，以及表扬制度是如何孕育出玩世不恭态度的。

然后他就提出了详尽的解决方案。

——阿特·克莱纳、夏洛特·罗伯茨

在1994年年初，当时的总裁菲尔·卡罗尔召集了10位最高级别的经理组成的“领导委员会”

开会，讨论壳牌石油未来的治理方式。

为了准备这次会议，我们公司规划部门与一位管理顾问一起，制作了一个包括不同管理体系的模型。

我在领导委员会上陈述了这一模型。

壳牌的选择包括松散的“控股型公司”