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第七章 治理（第15页）

架构，以及由中央高度控制的“运营型公司”

。

根据我们所处行业的艰巨性和公司一直以来的由上到下的领导风格，该模型显示中央控制的管理体系更适用于壳牌。

但是菲尔·卡罗尔在我陈述的中途便打断了我。

他说陈述的结论已经很明显，那就是建议让壳牌继续保持“中央控制”

传统。

“我认为我们不是非得走这条路，”

他说，“我更想强调的是我们想要什么样的领导风格，而不是现在是什么样的。”

当时我沮丧极了。

因为我没有给出“正确答案”

。

而且我也不确信一个迥然不同的治理体系会在壳牌适用。

不过那次会议变成了关于“可能是什么”

的热烈和兴奋的对话。

领导委员会开始热情地想象一个崭新的壳牌：拥有更多自主权的企业经营部门，同时大家对自己的绩效负责。

大家谈论着把决策权下放的好处，以及这样会如何激发员工的潜能。

后来，其中一人告诉我，这是他们作为团队进行的最好的一次对话。

然后繁忙的工作开始了。

我们开始解决一些关键问题：如何完成工作？如何保证业务上的新自由度会伴随着相应的责任感？我们研究了像埃默森电气和富瑞特雷这样的公司，他们似乎已经找到了平衡中央协调和部门自主性的方法。

我意识到，也许实际上找到“正确”

的治理模式并不是那么重要。

更重要的是，要保证我们选择的治理模式的结构和流程与我们的领导风格和指导原则保持高度的一致性。

走向独立

我们选择了联邦制治理模式。

权力尽可能地由独立自负盈亏的实体掌握，但这些实体仍要彼此沟通，还要和总部进行交流，并负有责任。

业务部门不再需要屈膝来到总部，申请资金和寻求对具体经营活动的指示。

现在他们有了自己的资本结构和内部负债标准。

如果他们决定投资，他们就要负责提供一定回报，就如同一个公众持股的公司一样。

对于重大业务，会有专门成立的内部董事会提供建议和进行监督。

这些委员会有着相互联系的成员资格，他们就像遗传代码一样促进企业不同业务部门之间的学习和思想共享。

另外，我们还建立了其他的机构和流程来实现业务上的协调：贯穿一切的使命、愿景和核心价值观，经过改进的规划流程，壳牌学习中心以及来自壳牌各业务部门的150位高级经理组成的公司领导力核心组。

我们的几个业务部门与其他公司如艾默科、美孚和得克萨斯公司一起，成立了独立的新合资公司。

总体来说，这些新合资公司，以及那些新成立的100%壳牌公司，都为能像经营真正企业一样的自由而欢欣鼓舞。

他们就像旧体系的儿女，现在已经成年可以自己出去闯荡了，虽然他们心中有些忐忑，但是坚信没有来自总部的干涉，他们会有更高的创造性和生产效率。

身在这些合资公司和独立公司的壳牌员工基本上都是满腔热情，但是他们同时也感到困惑，他们现在“属于”

谁？在这个发展变化的治理结构中，他们与壳牌有何联系？

1997年年底，我参观了我们加州的一个大型油田。

几个月前，它已经归属了我们与美孚新成立的一家独立的合资企业艾瑞。

我们叫合资企业的一些人在油田办公室的会议室开会。

起初，我无法分辨哪些是前美孚的人，哪些是前壳牌的人。